Rasa Dževeckytė / Verslo Žinios
Nors apie „Lean“ sistemą kalbama ir girdima daug, tačiau smulkių įmonių vadovams dažnai atrodo, kad ji skirta tik verslo gigantams. Tačiau ji naudinga bet kokiai bendrovei, nesvarbu, kiek žmonių joje dirbtų. Ir jei iš pradžių gali kilti dvejonių, ar sistema iš tiesų reikalinga, patirtis rodo, kad sudėlioti procesus į lentynėles visada apsimoka.
Lietuvoje tampa vis labiau madinga įsidiegti „Lean“ metodą, nors pasaulyje daugelyje organizacijų tai jau yra tapę klasika. Vis dėlto nusprendę mažinti nuostolius pagal šį metodą, teigia, jog nauda akivaizdi.
„Lean“ metodo įgyvendinimas yra tarsi namo statyba. Namas pradedamas statyti nuo pamatų. „Lean“ pamatai yra šie: vizualus valdymas – greitas reagavimas į problemas; procesų standartizavimas – gerųjų praktikų pritaikymas ir jų skleidimas per organizaciją; proceso stabilumas – veiksnių, trukdančių dirbti, pašalinimas“,- aiškina Vidas Petraitis, „Lean“ konsultantas, pabrėždamas, jog viso to viduryje stovi žmogus, kuris nuolatos tobulėja ir tobulina tuos namo elementus.
„Kiekvienas tariamo namo elementas turi atskirus metodus, kurie visi yra nukreipti nuostoliams šalinti. O rezultatas yra tarytum stogas, vainikuojantis namo statybą“, – vaizdžiai pasakoja konsultantas.
Kitaip tariant, įmonės, taikančios šį metodą, standartizuoja procesus ir griežtai laikosi nustatytos tvarkos. Primityvus pavyzdys: jeigu daiktas turi savo vietą, visi juo besinaudojantieji turi ten jį ir padėti.
„Pradėję taikyti šį metodą, pirmiausia nusprendėme ceche palikti tik reikalingiausius daiktus. Iš pradžių atrodė, jog dauguma jų reikalingiausi. Bet pradėję analizuoti pamatėme, kad daugiau nei pusė jų gamybai nereikalingi, tik kaip balastas užima vietą, o tai trukdo greičiau judėti, vadinasi, ilgina gamybos procesą, todėl pagaminama mažiau produkcijos”, – apie metodo taikymo pradžią yra pasakojusi Aida Zigmantavičienė, Tauragės UAB „Trelleborg Engineered Systems Lithuania“ vadovė.
Aušra Žemaitienė, Gargždų UAB „Mars Lietuva“, kuri viena pirmųjų Lietuvoje pradėjo diegti „Lean“ sistemą, generalinė direktorė, taip pat akcentuoja, jog pirmiausia reikia pradėti nuo mažų dalykų, kurių kasdieniame darbe kartais net nepastebi.
„Kiekvienas turi jaustis savo darbo vietos šeimininkas. Ir nesvarbu, ar dirbi gamyboje, ar biure prie stalo, visi daiktai turi būti sudėlioti taip, kad arčiausiai būtų patys reikalingiausi. Dažnai žmonės prikaupia krūvas popierių, paskui, kai prisireikia kokio dokumento, ilgiausiai jo ieško“,- yra sakiusi p. Žemaitienė (VŽ, 20120112).
Tinka ir smulkesniems
Negalima tiksliai suskaičiuoti, kiek šiuo metu yra įmonių, kurios įsidiegė „Lean“ metodą, nes tai yra tęstinis procesas. Net „Toyota“ – metodo pradininkė nėra iki galo jo įsidiegusi. Nors yra susiformavusi nuomonė, kad tokia nuostolių šalinimo sistema labiau tinka stambioms bendrovėms, tačiau p. Petraitis kategoriškai neigia tokius stereotipus.
„Šis metodas yra tarsi būdas nuolatos šalinti nuostolius, o tai gali daryti ir didelės, ir mažos įmonės. Kartais netgi „kateriuką“ – mažą įmonę – yra lengviau pasukti negu tanklaivį – didelę bendrovę. Mažos įmonės neretai būna mobilios, lanksčios, greitai reaguoja”, – smulkiojo verslo privalumus vardija „Lean“ konsultantas.
Tarkim, nesvarbu, ar gamybos įmonė turi 5 linijas, ar vieną, tačiau defektų, broko ar prastovų išvengti sunku ar net neįmanoma. Todėl procesus suvaldyti privalu tiek didelėje bendrovėje, tiek teturinčioje vieną gamybos liniją. Tiesa, įmonėje, kur dirba mažiau žmonių, pereiti prie naujos tvarkos netgi paprasčiau, nes čia užtenka paaiškinti, kokia visiems bus iš to nauda, ir imtis darbo. Didelėje įmonėje paprastai sulaukiama kur kas didesnio pasipriešinimo ir reikia daugiau pastangų įtikinti, kad pokyčiai yra reikalingi.
Svarbu neišsigąsti. Nuo ko pradėti, jei nusprendėte įmonėje diegti „Lean“ sistemą? Pirmiausia vadovas turi įsigilinti, kaip veikia šis metodas, ir apsispręsti, ar jį taikyti.
„Suprasti metodo esmę yra labai lengva, tačiau įgyvendinti – sunku. Pirmiausiai dėl to, kad tai yra nesibaigiantis procesas. Antra, „Lean“ nėra panacėja, o tik sistema, leidžianti atsikratyti veiklos, kuri nekuria vertės. Nors ir kaip patraukliai skamba, bet kad sistema veiktų, reikia įdėti nemažai pastangų“, – perspėja p. Petraitis.
Svarbu ir tai, kad diegti metodą galima ir turint ypač mažai lėšų, nes apie jį apstu literatūros. Aišku, toks kelias kur kas ilgesnis, reikalaujantis daugiau laiko bei sukelia didesnį klaidų pavojų, negu samdyti konsultantą. Tačiau p. Petraitis neabejoja, jog nedidelėje įmonėje diegti „Lean“ vien tik savo jėgomis yra įmanoma, nors ir nelengva.
„Svarbu nesustoti pusiaukelėje, nepasiduoti abejonėms, ar vertėjo šią sistemą diegti, nes iš pradžių tenka visą įprastą tvarką sukilnoti kitaip. O tai nėra paprasta. Bet įsivažiavus ir vadovas, ir darbuotojai pamato, kad persiorientuoti buvo verta, nes sutaupoma laiko, o tai didina našumą ir pajamas“, – drąsina specialistas.
Klaida – irgi patirtis:
Rita Ramanauskienė,
UAB „Vilniaus duona“ vadovė
Netinkamas darbuotojas – lygu nuostolis
Kiekvienas vadovas patiria klaidų. Ir nemažai. Kalbėdama apie savąsias, išskirčiau neteisingai pasirinktus darbuotojus, ypač padalinių vadovus. Buvo taip, kad priėmiau netinkamą žmogų ir teko jį atleisti. O būtent darbuotojų atranka yra vienas iš svarbiausių vadovo veiklos uždavinių. Prastas vidurinės grandies vadovas, kuris nepajėgus atlikti savo darbo ir pasiekti rezultatų, tai yra prasta investicija. Naujam darbuotojui, kad jis įsilietų į kolektyvą, perprastų įmonės specifiką, reikia maždaug pusmečio. Ir jei paaiškėja, kad pasirinkimas buvo klaidingas – apmaudu dėl skirto laiko jo mokymui, sąnaudų atlyginimui. Blogas vadovas demotyvuoja ir visą padalinį. Be to, tai pakenkia ir aukščiausių vadovų autoritetui. Mat į jį žvelgiama kaip į nemokantį teisingai atsirinkti pavaldinių. Šią, pavadinkime, problemą pati sprendžiau mokydamasi – iš knygų, seminarų ir specialistų. Netgi domėjausi kaip atpažinti kūno, gestų kalbą.
Galima sakyti, kad priimdama netinkamą žmogų intuityviai jausdavau „Kažkas čia ne taip“. Kad tų „kažkas ne taip“ išvengtume, į darbuotojų atrankas kviečiame specialistus, naudojame įvairius klausimynus. Su potencialiu darbuotoju kalbasi specialistai, įmonės personalo skyriaus žmonės ir aš pati. Vėliau visi išsakome savo pastebėjimus ir taip susidarome bendrą nuomonę.
Analizuojame, kokia žmogaus darbo patirtis. Vien gyvenimo aprašyme (CV) pateikiamos informacijos neužtenka. Negalėčiau pasakyti, kad gerų specialistų Lietuvoje mažai belikę. Iš tiesų, įmonės tuos geruosius labai saugo. Kitas dalykas, kad žmonės kas keleri metai patys keičia darbovietes. Vieniems pabosta rutina, kitiems pritrūksta iššūkių dar kiti išsisemia ilgą laiką dirbdami viename sektoriuje ir tiesiog ieško būdų, kaip išnaudoti savo žinias ir kompetenciją kitose srityse. Visus šiuos aspektus aptariame tiek su pačiu žmogumi, tiek su atrankos specialistais.
