Lean sistema

Šis Lean metodas padeda sukurti ir palaikyti vizualią darbo vietą. 5S metodas, kitaip – Vizualus valdymas, aiškus ir vienodai suprantamas visiems darbuotojams, leidžia greitai identifikuoti proceso nuostolius ir imtis veiksmų juos šalinti.

Darbo vieta sutvarkoma atliekant šiuos 5S metodikos žingsnius:

Surūšiavimas

• visi darbo vietoje esantys daiktai, dokumentacija, priemonės ir informacija surūšiuojami į reikalingus ir nereikalingus.

Susitvarkymas

• iš darbo vietos pašalinami visi nereikalingi daiktai ir šiukšlės.

Švara

• darbo vieta išvaloma ir sutvarkoma.

Standartizavimas

• sužymimos darbo priemonių, dokumentų laikymo vietos;
• nustatomi švaros standartai;
• sukuriamas vizualus standartas, t.y. susitarimas, kokios tvarkos turime laikytis.

Savikontrolė

• sukuriama sistema ir disciplina, palaikanti sistemą;
• nustatytu dažnumu atliekami auditai pagal vizualius standartus. Auditų vertinimas užrašomas auditų lape. Radus neatitikimus imamasi veiksmų jų šalinimui;
• atnaujinami ir nuolat tobulinami 5S standartai darbo vietose.

Įdiegus 5S negaištamas laikas informacijos ar darbo priemonių paieškai, jas lengva pamatyti, paimti ir  grąžinti į joms skirtą vietą. Išvengiama nereikalingų medžiagų, priemonių užsakymų.

Darbo vietoje įdiegus 5S principus vadovas ar bet kuris kitas darbuotojas per 30 sekundžių turi įvertinti, gerai ar blogai joje sekasi, vertinant pagrindinius tos darbo vietos veiklos indikatorius. Tai sukuria aplinką, kurioje darbuotojai gali greitai pastebėti problemas ir nedelsdami imtis veiksmų joms spręsti.

Kaizen Teian  – Lean metodas, skatinantis įmonės darbuotojus teikti ir įgyvendinti savo pasiūlymus. Japoniško žodžio  „Kaizen“ reikšmė – „nuolatinis tobulėjimas“ arba „keistis į gerą“. Kaizen principas – įtraukti visus organizacijos darbuotojus į nuolatinį siekį tobulėti ir gerinti organizacijos procesus. Paprastai pasiūlymai, idėjos vadinami tiesiog vienu žodžiu – „kaizen“. Kaizen filosofija teigia, kad pasiūlymas privalo turėti labai konkrečius reikalavimus:

• Kaizen siekia gerinti saugą darbe, gerinti produktų ar paslaugų kokybę, mažinti nuostolius. LEAN metodologijoje išskiriami 7 nuostolių tipai: laukimas, atsargos, transportavimas, judėjimas, pergaminimas, korekcijos, papildomi procesai.
• Kaizen metodas siūlo vykdyti esminius, o ne paviršutinius pokyčius išsiaiškinant ir šalinant esminę priežastį, kad problema nepasikartotų.
• Kaizen tampa nauju standartu. Vienas iš Kaizen proceso tikslų – pasiekti, kad visiems įmonės darbuotojams vykdant mažus patobulinimus ir kiekvieną iš jų standartizuojant, būtų nuosekliai tobulinami procesai ir standartai. Standartizavimo dėka pasiūlymai nebesikartoja, o įmonės veikla nuolat gerėja

Kaizen mokymai ir sukurtas procesas įtraukia darbuotojus, suteikia jiems galimybę teikti kryptingas ir reikalingas idėjas ir taip prisidėti prie savo darbo vietų tobulinimo, savo darbo palengvinimo, nuostolių („muda“) šalinimo. Ilgalaikėje perspektyvoje įgyvendinti pasiūlymai padeda įmonei patobulinti savo veiklą, pagerinti darbo aplinką, produktų ar paslaugų kokybę bei sutaupyti resursų.

Dažnai nepanaudotas darbuotojų kūrybiškumas išskiriamas kaip vienas iš pagrindinių nuostolių organizacijos viduje. Tarptautinių organizacijų patirtis rodo, jog darbuotojų įtraukimas į procesų ir darbo vietų gerinimą bei tobulinimą atneša didžiules naudas. Pavyzdžiui, Panasonic organizacija per vienerius metus darbuotojų idėjų dėka sutaupė 175 milijonus dolerių. Lietuviška patirtis rodo, jog įgyvendinus šią sistemą organizacijose naudingų idėjų skaičius per metus padidėja nuo kelių dešimčių iki daugiau negu tūkstančio.

PDCA (plan, do, check, act) arba lietuviškai PDTV (planuok, daryk, tikrink, veik) – Lean metodas, padedantis struktūriškai spręsti problemas. Jo pagrindinis tikslas – surasti esminę problemos atsiradimo priežastį ir numatyti veiksmus jai pašalinti. Standartinis 8 žingsnių problemų sprendimo kelias, taikant PDTV formą A3 popieriaus lape:

• Trumpai, bet tiksliai aprašoma problema. Susipažįstama su procesu problemos atsiradimo vietoje, tai atvaizduojama formoje. Numatomas konkretus, laike apibrėžtas ir aiškiai išmatuojamas tikslas.
• Ishikawa metodu (dar žinomu kaip „žuvies ašaka“) atliekama priežasčių analizė per 4 pagrindines sritis ir jas patikrinus atrenkamos esminės priežastys.
• Visos pasitvirtinusios esminės priežastys surašomos formoje ir numatomi veiksmai kiekvienai jų pašalinti.
• Užfiksuojami atsakingi asmenys, kurie turės įgyvendinti numatytus veiksmus.
• Numatomi terminai.
• Išmatuojamas rezultatas.
• Standartizuojami visi pakeitimai. Esant poreikiui darbuotojams organizuojami mokymai pagal naujus standartus.
• Formoje užfiksuojami visi prie problemos sprendimo prisidėję asmenys ir jiems padėkojama bei pasidalinama problemos sprendimu su kitomis suinteresuotomis komandomis.

PDTV problemų sprendimo metodo taikymo naudos:

• Įmonei tampa lengviau spręsti problemas, nes yra aiški problemų sprendimo struktūra ir logika, aiškūs ir paprasti veiksmų planai, suprantamas komunikacijos standartas, nes viskas telpa ant vieno A3 formato lapo.
• Tobulinami darbuotojų asmeniniai gebėjimai ir kompetencijos dirbti savarankiškai ir patiems spręsti problemas.
• Pagerinama įmonės vidinė atmosfera, nes PDTV metodas – tai komandinis darbas, kurio metu stiprėja bendradarbiavimas su kolegomis ir vadovais.
• Padidinamas įmonės efektyvumas, išmokstama lanksčiau reaguoti į pokyčius, tobulinti produktų ar paslaugų kokybę, mažinti proceso nuostolius.

PDTV metodas padeda įmonei nuolat tobulinti savo veiklą ir išlikti konkurencingai.

Toyota kompanijoje sakoma, kad vadovas susipažinęs su problemos sprendimu PDCA metodu per 3-5 minutes be papildomo paaiškinimo turi suprasti, kokia buvo problema, kaip ji nutiko, kokios esminės priežastys sąlygojo problemą, kokie veiksmai joms šalinti buvo įgyvendinti, kokį rezultatą komanda pasiekė ir kaip standartizavo veiksmus, kad daugiau problemos nepasikartotų, bei su kuo pasidalino gerąja praktika, kad kiti nekartotų tų pačių klaidų.

SMED („Single Minute Exchange of Die“) – Lean metodas, kurio pagrindiniai tikslai yra:

• Sumažinti pastoviai susidarančius nuostolius įrengimo perėjimo/perderinimo metu, pereinant nuo vieno produkto gamybos prie kito. Nuostoliai pagal Lean metodologiją skirstomi į septynis tipus: laukimas, atsargos, transportavimas, judėjimas, pergaminimas, korekcijos, papildomi procesai.
• Didinti įrengimų apkrovimą ir produktyvumą siekiant, kad įrengimų prastovos būtų kuo trumpesnės.
• Sutrumpinti perėjimo laiką, kuris įtakoja partijų ir atsargų dydžius

SMED metodas neretai lyginamas su „Formulės 1“ lenktynių bolidų padangų keitimu. Įgyvendindami pokyčius pagal SMED metodą siekiame, kad visi komandos nariai tiksliai žinotų ką ir kaip jie turi atlikti perėjimo (perderinimo) metu.

Įmonės, taikančios SMED metodą, sulaukia akivaizdžios naudos:

• Trumpėja perėjimo/perderinimo laikas;
• Gamyba su mažesniu sandėliavimu tampa realybe, nes atsiranda galimybė gaminti ne tik didelius kiekius;
• Įrengimų ir gamybos pajėgumas padidėja nenaudojant didelių investicijų;
• Mažėja perėjimų/perderinimų klaidos ir laikas, atitinkamai gerėja produktų kokybė;
• Perėjimai/perderinimai tampa saugesni;
• Perėjimus/perderinimus gali atlikti ne tik aukščiausios kvalifikacijos darbuotojai;
• Įmonė pradeda gebėti greitai reaguoti į rinkos pasikeitimus.

Remdamiesi savo patirtimi teigiame, kad klientams, su kuriais dirbame, pavyko sutrumpinti įrengimų perderinimo laiką 30-70%.

Standartizuotas darbas – Lean metodas, kurio tikslas yra standartizuoti darbuotojų atliekamas operacijas ir taip užtikrinti stabilius procesus ir gerus rezultatus. Įmonės neretai susiduria su problema, kad darbuotojai dėl skirtingos kvalifikacijos ar įgūdžių dirba skirtingai, o tai tiesiogiai atsiliepia veiklos rezultatams. Norint to išvengti, reikia standartizuoti procesus, darbus ir skleisti gerąsias praktikas per organizaciją.

• Orientuojamasi ne į visus įmonės procesus, o tik į operatorių veiksmų ir darbo centrą;
• Nuostoliai tampa akivaizdžiai matomi;
• Atveriamos galimybės taikyti kitus Lean metodus.

• Atsiranda procesų standartai ir gerosios praktikos, apimančios darbo organizavimą, produktyvumą, efektyvumą, kokybę ir saugą;
• Remiantis sukurtais standartais ir gerosiomis praktikomis apmokomi esami darbuotojai ir greičiau darbui paruošiami nauji darbuotojai;
• Darbo vietose atsiranda vizualios instrukcijos, darbuotojų įgūdžių žemėlapiai, judėjimo diagramos ir kita;
• Atsiranda galimybė efektyviai taikyti kitus Lean metodus (PDCA, Kaizen ir t.t.);

TPM („Total Productive Maintenance“, lietuviškai „Visuotina gamybos priežiūra“) – Lean metodas, orientuotas į įrengimų prevencinę priežiūrą siekiant užtikrinti stabilų procesą. Sukuriama įrengimų priežiūros sistema, padalinant atsakomybes tarp technikos/remonto ir gamybos skyrių. Paruošiamos patikros instrukcijos nurodančios kas, kada ir ką turi atlikti, kad įrengimas tarnautų tinkamai.

Taip pat TPM sistema padeda išmatuoti OEE – rodiklį, parodantį bendrą įrengimo efektyvumą. Jis skaičiuojamas pagal formulę: OEE = įrengimo patikimumas x gamybinis našumas x kokybė. Tai pasaulinis gamybos efektyvumo rodiklis, kuris atspindi ne tik įrengimą įtakojančias prastovas, gedimus ar darbo organizavimą (mažus sustojimus, greičio susimažinimus), bet atsižvelgia ir į produkto kokybės įtaką. Efektyvumas praranda prasmę, jei gaminamas nekokybiškas produktas.  Pasaulinė bendro įrengimo efektyvumo kartelė (OEE rezultatas) yra 85%.

TPM metodas padeda užtikrinti stabilią gamybą ir sumažinti:

• Defektų skaičių;
• Nelaimingų atsitikimų ir avarijų skaičių;
• Neplanuotų prastovų skaičių;
• Greičio nuostolius;
• Per dideles įrengimų aptarnavimo išlaidas.

„Kanban“ (lietuviškai „ženklas, signalas, kortelė“) – metodas, padedantis užtikrinti vientisą proceso vertės srautą, mažinti nuostolius ir efektyviai valdyti atsargas. Įdiegta vizualių signalų sistema sujungia atskirus procesus, aiškiai parodydama darbuotojams, kada kuris užsakymas turi būti atliktas arba kur, kada ir kokios atsargos ar produktai turi būti pristatyti į reikalingus procesus.

Kanban padeda sumažinti atsargų lygį, padidinti atsargų apyvartumą, pagreitinti reakcijos laiką tarp kliento ir tiekėjo, bei pagerinti gamybos plano vykdymo tikslumą ir sutrumpinti užsakymo įvykdymo laiką.

Kanban metodo pagalba įvertinamas realiai sunaudotas produktų kiekis ir įgyvendinama „pull“ (traukimo) sistema leidžianti užtikrinti reikiamų atsargų kiekį iš vieno proceso į kitą.

Kanban yra svarbus JIT („Just in time“ – viskas laiku) sistemos elementas. Standartizuota sistema padeda darbuotojams aiškiai pasidalinti atsakomybėmis, tuo palengvindama darbą ir tuo pačiu užtikrindama atsargų lygio mažėjimą, išvengiant papildomo planavimo ir kontrolės.

Svarbiausi veiksniai, užtikrinantys Kanban veikimą:

• Ankstesnis procesas neperduoda nekokybiškų produktų į kitą procesą.
• Kitas procesas ima tiksliai tiek ir tokių produktų, kuriuos sunaudojo.
• Prieš tai einantis procesas gamina tik tiek, kiek užsakė kitas procesas.

Taigi, Kanban padeda įmonei:

• Sumažinti produktų ir medžiagų atsargas;
• Laikytis JIT principo (gaminama tik tada, kada reikia);
• Suderinti gamybos procesus;
• Sukurti vizualų valdymą ir kontrolę;
• Užtikrinti nuolatinį gamybos srautą.

Asaichi – tai susirinkimų pagalba veikianti sistema, kurios pagalba valdomi svarbiausi organizacijos procesai. Trumpų ir efektyvių susirinkimų metu nuolatos stebimi pagrindiniai rodikliai, nedelsiant eskaluojamos problemos, paskiriami atsakingi už jų išsiaiškinimą ir sprendimą. Tarp įvairių sričių darbuotojų didėja bendradarbiavimas siekiant bendro tikslo, ugdoma drausmė ir atsakingumas. Asaichi sistema neatsiejama nuo kitų Lean metodų ir padeda sėkmingai juos apjungti tobulinant organizacijos veiklą.

Pagrindiniai Asaichi principai:

• Susirinkimai turi būti trumpi ir efektyvūs;
• Aptariamos problemos susijusios su sauga darbe, kokybe, efektyvumu, nuostoliais, Lean veikla;
• Susirinkimai skirti informuoti, numatyti atsakingus asmenis ir terminus, bet ne spręsti problemas;
• Susirinkimams reikia pasiruošti – susirinkti informaciją ir pateikti ją vizualiai;
• Susirinkimuose dalyvauja reikalingų skyrių atstovai;
• Darbuotojai mokomi ir ugdomi.

„Asaichi“ Japonijoje dar vadinamas rytinis žuvies turgus, kur parduodama tik šviežiausia produkcija. Susirinkimų sistemoje galioja tas pats principas – efektyviai aptariama naujausia informacija iš įvairių organizacijos veiklos sričių.

Japoniškas terminas DOJO 道場 reiškia – „vieta kur prasideda kelias“. Dažniausiai DOJO būdavo steigiami šalia šventyklų ir DOJO tipiškai suprantama kaip studentų mokymo ir egzaminavimo vieta, kur mokomasi karate, dziudo ir kitų kovos menų.

Dažnai naujų darbuotojų mokymas įmonėse būna skubotas ir nesistemingas. Įrengtuose DOJO centruose darbuotojai apmokomi ne linijoje, o mokymų stenduose, kur gali fiziškai pabandyti atlikti tam tikras operacijas. Čia jie gauna pamatinius darbo operacijų įgūdžius.
Tokiu būdu ne tik apmokomi naujokai, bet žinias atnaujina seniau dirbantys darbuotojai, vyksta kvalifikacijų egzaminai.

Asaichi – tai susirinkimų pagalba veikianti sistema, kurios pagalba valdomi svarbiausi organizacijos procesai. Trumpų ir efektyvių susirinkimų metu nuolatos stebimi pagrindiniai rodikliai, nedelsiant eskaluojamos problemos, paskiriami atsakingi už jų išsiaiškinimą ir sprendimą. Tarp įvairių sričių darbuotojų didėja bendradarbiavimas siekiant bendro tikslo, ugdoma drausmė ir atsakingumas. Asaichi sistema neatsiejama nuo kitų Lean metodų ir padeda sėkmingai juos apjungti tobulinant organizacijos veiklą.

Pagrindiniai Asaichi principai:

• Susirinkimai turi būti trumpi ir efektyvūs;
• Aptariamos problemos susijusios su sauga darbe, kokybe, efektyvumu, nuostoliais, Lean veikla;
• Susirinkimai skirti informuoti, numatyti atsakingus asmenis ir terminus, bet ne spręsti problemas;
• Susirinkimams reikia pasiruošti – susirinkti informaciją ir pateikti ją vizualiai;
• Susirinkimuose dalyvauja reikalingų skyrių atstovai;
• Darbuotojai mokomi ir ugdomi.

„Asaichi“ Japonijoje dar vadinamas rytinis žuvies turgus, kur parduodama tik šviežiausia produkcija. Susirinkimų sistemoje galioja tas pats principas – efektyviai aptariama naujausia informacija iš įvairių organizacijos veiklos sričių.

Kaizen Teian ofise  suteikia progą kiekvienam darbuotojui dalyvauti gerinant organizacijos procesus. Japoniško žodžio  „Kaizen“ reikšmė – „nuolatinis tobulėjimas“ arba „keistis į gerą“. Kaizen principas – įtraukti visus organizacijos darbuotojus į nuolatinį siekį tobulėti ir gerinti savo darbo aplinką. Paprastai pasiūlymai, idėjos vadinami tiesiog vienu žodžiu – „kaizen“. Kaizen filosofija teigia, kad pasiūlymas privalo turėti labai konkrečius reikalavimus:

• Kaizen siekia gerinti informacijos apsaugą (pvz. konfidencialumą), gerinti produktų ar paslaugų kokybę, mažinti nuostolius. Nuostoliai LEAN metodologijoje suskirstyti į 7 tipus: laukimas, atsargos, transportavimas, judėjimas, pergaminimas, korekcijos, papildomi procesai.
• Kaizen metodas siūlo vykdyti esminius, o ne paviršutinius pokyčius išsiaiškinant ir šalinant esminę priežastį, kad problema nepasikartotų.
• Kaizen tampa nauju standartu. Vienas iš Kaizen proceso tikslų – pasiekti, kad visiems įmonės darbuotojams vykdant mažus patobulinimus ir kiekvieną iš jų standartizuojant, būtų nuosekliai tobulinami procesai ir standartai. Standartizavimo dėka pasiūlymai nebesikartoja, o įmonės veikla nuolat gerėja.

Kaizen mokymai ir sukurtas procesas įtraukia darbuotojus, suteikia jiems galimybę teikti kryptingas ir reikalingas idėjas ir taip prisidėti prie savo darbo vietų tobulinimo, savo darbo palengvinimo, nuostolių („muda“) šalinimo. Ilgalaikėje perspektyvoje įgyvendinti pasiūlymai padeda įmonei patobulinti savo veiklą, pagerinti darbo aplinką, produktų ar paslaugų kokybę bei sutaupyti resursų.

Girdime teigiant, kad tik gamybinėje aplinkoje yra galimybės tobulinti procesus. Sėkmingai pritaikytas Kaizen Teian procesas projektavimo, paslaugų įmonėse, valstybinėse institucijose paneigia šį mitą. Lietuviška patirtis rodo, jog įgyvendinus šią sistemą organizacijose naudingų idėjų skaičius per metus padidėja nuo kelių dešimčių iki daugiau negu tūkstančio.

PDCA (plan, do, check, act) arba lietuviškai PDTV (planuok, daryk, tikrink, veik) – Lean metodas, padedantis struktūriškai spręsti problemas. Jo pagrindinis tikslas – surasti esminę problemos atsiradimo priežastį ir numatyti veiksmus jai pašalinti. Standartinis 8 žingsnių problemų sprendimo kelias, taikant PDTV formą A3 popieriaus lape:

• Trumpai, bet tiksliai aprašoma problema. Susipažįstama su procesu problemos atsiradimo vietoje, tai atvaizduojama formoje. Numatomas konkretus, laike apibrėžtas ir aiškiai išmatuojamas tikslas.
• Ishikawa metodu (dar žinomu kaip „žuvies ašaka“) atliekama priežasčių analizė per 4 pagrindines sritis ir jas patikrinus atrenkamos esminės priežastys.
• Visos pasitvirtinusios esminės priežastys surašomos formoje ir numatomi veiksmai kiekvienai jų pašalinti.
• Užfiksuojami atsakingi asmenys, kurie turės įgyvendinti numatytus veiksmus.
• Numatomi terminai.
• Išmatuojamas rezultatas.
• Standartizuojami visi pakeitimai. Esant poreikiui darbuotojams organizuojami mokymai pagal naujus standartus.
• Formoje užfiksuojami visi prie problemos sprendimo prisidėję asmenys ir jiems padėkojama bei pasidalinama problemos sprendimu su kitomis suinteresuotomis komandomis.

PDTV problemų sprendimo metodo taikymo naudos:

• Įmonei tampa lengviau spręsti problemas, nes yra aiški problemų sprendimo struktūra ir logika, aiškūs ir paprasti veiksmų planai, suprantamas komunikacijos standartas, nes viskas telpa ant vieno A3 formato lapo.
• Tobulinami darbuotojų asmeniniai gebėjimai ir kompetencijos dirbti savarankiškai ir patiems spręsti problemas.
• Pagerinama įmonės vidinė atmosfera, nes PDTV metodas – tai komandinis darbas, kurio metu stiprėja bendradarbiavimas su kolegomis ir vadovais.
• Padidinamas įmonės efektyvumas, išmokstama lanksčiau reaguoti į pokyčius, tobulinti produktų ar paslaugų kokybę, mažinti proceso nuostolius.

PDTV metodas padeda įmonei nuolat tobulinti savo veiklą ir išlikti konkurencingai.

Toyota kompanijoje sakoma, kad vadovas susipažinęs su problemos sprendimu PDCA metodu per 3-5 minutes be papildomo paaiškinimo turi suprasti, kokia buvo problema, kaip ji nutiko, kokios esminės priežastys sąlygojo problemą, kokie veiksmai joms šalinti buvo įgyvendinti, kokį rezultatą komanda pasiekė ir kaip standartizavo veiksmus, kad daugiau problemos nepasikartotų, bei su kuo pasidalino gerąja praktika, kad kiti nekartotų tų pačių klaidų.

VACA metodas naudojamas įvairių administracijos procesų (pvz. planavimas, pirkimas, sprendimų
priėmimas) analizei siekiant sutrumpinti užsakymo vykdymo laiką ir pagerinti proceso, paslaugos ar produkto kokybę. Metodo pagalba pasirinktas veiklos procesas yra suskaidomas į atskiras veiklas ar žingsnius. Kiekvienas žingsnis įvertinamas pagal keturis kriterijus: vertės kūrimą, aktualumą, pajėgumą ir prieinamumą. Taip pat išmatuojama reali veiklos trukmė ir ji palyginama su vertę kuriančiu laiku. Turinti tokį smulkų proceso vaizdą yra lengviau įvardinti problemas bei galimybes. Tuomet įvertinus kiekvienos jų prioritetą kuriamas konkretus veiksmų planas. Jam įgyvendinti numatomi atsakingi darbuotojai ir įvykdymo terminai, bei pradedamas matuoti pasiektas rezultatas.

VACA metodo esminiai principai:

• Lengvesnis problemų identifikavimas – suskaidžius procesą į smulkius žingsnius lengviau pamatyti kliūtis.
• Aiškūs prioritetai ir problemų sprendimo žingsniai – naudojant „Pareto“ grafiką išskiriame didžiausias problemas, o paprastas ir aiškus veiksmų planas užtikrina rezultatą.
• Sudaromos galimybės taikyti kitus Lean metodus – pvz. problemų sprendimui ar galimybių įgyvendinimui darbuotojai siūlo Kaizen idėjas.

Naudojant VACA yra išryškinami vertės nekuriantys proceso žingsniai, numatomi veiksmai jiems pagerinti bei jų įgyvendinimo prioritetai, siekiant pasiekti geriausius rezultatas.

5S ofise ne tik apibrėžia vizualią darbo vietą, bet apima ir elektroninę informaciją (failai, katalogai, serveriai, darbalaukis, „debesys“, el. paštas ir t.t.).

5S kompiuteryje – Lean įrankis, kurio pagalba 5S principai (surūšiavimas, sutvarkymas, švara, standartizavimas ir savikontrolė) pritaikomi vietose, kuriose laikoma skaitmeninė informacija. Sukuriami aiškūs standartai, kaip turi atrodyti kompiuterių darbalaukiai, kaip turi būti laikomi failai, kokie turi būti jų pavadinimai ir t.t.

Sakoma, kad geras 5S kompiuteryje užtikrina, kad bet kokia informacija bus surasta per 30 s.

5S ofise ne tik apibrėžia vizualią darbo vietą, bet apima ir elektroninę informaciją. Vizualus valdymas, aiškus ir vienodai suprantamas visiems darbuotojams, leidžia sklandžiai organizuoti darbą, greitai identifikuoti nuostolius ir imtis veiksmų juos šalinti. Darbo operacijos paprastėja, didėja bendradarbiavimas, gerėja darbo kultūra.

Darbo vieta ir elektroninė informacija sutvarkoma atliekant šiuos 5S žingsnius:

Surūšiavimas

• darbo aplinkoje esančios priemonės ir informacija surūšiuojami į reikalingas ir nereikalingas.

Susitvarkymas

• iš darbo aplinkos pašalinamos nereikalingos priemonės ir informacija.

Švara

• darbo vieta išvaloma ir sutvarkoma (kur aktualu).

Standartizavimas

• sukuriamas vizualus standartas priemonių, dokumentų, informacijos žymėjimui ir laikymo vietai.

Savikontrolė

• sukuriama sistema ir disciplina reguliariai atlikti auditus. Tai palaiko numatytus standartus, nes rasti neatitikimai nedelsiant pašalinami ir numatomos galimybės tolesniam standartų tobulinimui.

Naudojant 5S principus bendro naudojimo darbo vietose palengvėja darbas, atsargų kontrolė, išvengiama nereikalingų medžiagų, priemonių užsakymų.

Vizualus valdymas pagrindiniams veiklos rodikliams leidžia greitai reaguoti į nukrypimus ir pasiekti organizacijai iškeltus tikslus.

Ofise diegiamas 5S įtraukia darbuotojus kurti malonią ir bendradarbiavimą skatinančią darbo aplinką, gerina darbo kultūrą. Tokioje aplinkoje darbuotojai greitai pastebi problemas ir nedelsdami gali imtis veiksmų joms spręsti.

Standartizuotas darbas ofise – Lean metodas, kurio tikslas surasti ir įtvirtinti geriausią praktiką atliekant pasikartojančias operacijas ir veiksmus, bei taip užtikrinti stabilius procesus ir kokybišką rezultatą. Dažnai darbuotojai dėl skirtingos patirties ir įgūdžių tą pačią užduotį atlieka skirtingai, o tai tiesiogiai atsiliepia veiklos rezultatams. Siekiant to išvengti, standartizuojamos operacijos ir procesai, bei sudaromos sąlygos skleisti gerąsias praktikas per organizaciją.

Standartizuotas darbas vadovams yra kritinis vadovavimo elementas, kuris leidžia užtikrinti:

• Įmonės procesų vykdymą teisinga bei nuspėjama eiga per vizualų valdymą bei kasdienę atskaitomybę;
• Vadovo darbų savalaikį ir efektyvų planavimą, sudarant aiškius darbų standartus ir laikus.

Vadovo standartizuotas darbas, kalbant apie automobilius yra lyginamas su varikliu, kurio pagalba įmonės veikla juda į priekį.
Įmonės, kurių vadovai standartizavo savo darbą džiaugiasi:

• Pastovumu;
• Patikimumu;
• Nuolatiniais tobulinimais;
• Aiškiais tikslais;
• Sėkmingu komandiniu darbu;
• Vadovų įsitraukimų į procesų veiklą;

VSM („Value Stream Mapping“, lietuviškai „Vertės srauto žemėlapis“) – Lean metodas, padedantis analizuoti ir planuoti procesų ir informacijos srautus, nustatant, kur klientui kuriama vertė, o kur generuojami nuostoliai.

Paprastai VSM metodas taikomas tokia tvarka:

• Naudojant specialius simbolius ir metodiką sukuriamas esamos situacijos žemėlapis;
• Nustatomi „butelio kakliukai“, probleminės sritys, kur procesuose nekuriama vertė klientui;
• Nubraižomas siektinos situacijos žemėlapis;
• Suplanuojami ir įgyvendinami veiksmai, nukreipti išspręsti problemines sritis ar gauti papildomos naudos;

Priklausomai nuo proceso, įmonės taikydamos VSM metodą turi galimybę:

• Sumažinti atsargų kiekius;
• Sutrumpinti žaliavų tiekimo laiką;
• Sutrumpinti užsakymo įvykdymo laiką;
• Sumažinti sandėliavimo, transportavimo, aptarnavimo išlaidas.

Koks bebūtų klientui skirtas produktas, jame visada slypi tam tikros vertės srautas. VSM tikslas – išgryninti šią vertę ir ją padidinti.

Lean lyderystė – svarbus Lean sistemos elementas. Pirmiausia siekiama įtraukti kiekvieną darbuotoją imtis iniciatyvos spręsti problemas ir gerinti savo darbą. Antra, užtikrinti kad kiekvieno darbuotojo darbas būtų nukreiptas į vertės kūrimą klientams ir organizacijos gerovę.

Toyota valdybos pirmininko, Fujio Cho, teigimu yra trys raktai į Lean lyderystę:

1. Eik ir pamatyk: Aukščiausio lygio vadovai turi praleisti daug laiko ten, kur kuriama vertė;
2. Klausk kodėl:  Naudokite „Kodėl?“ metodiką kiekvieną dieną;
3. Rodyk pagarbą: Gerbkite savo žmones.

Lean lyderystės varomosios jėgos:

• Tikslų nustatymas
  • Strategijos įgyvendinimas;
  • Aiškios kryptys;
  • Tikslų paaiškinimas kasdieninėje veikloje;
  • Lūkesčių paaiškinimas.
• Sujungimas
  • Efektyvi komunikacija;
  • Komandos formavimas;
  • Motyvavimas.
• Įgalinimas
  • Laiko valdymas;
  • Prioritetų nustatymas;
  • Delegavimas;
  • Problemų sprendimas;
  • Sprendimų priėmimas.

Lyderis nelaukia naudos tik deleguodamas kitiems užduotis, jis pats aktyviai dalyvauja Lean įgyvendinime.

A3 planavimas – Lean metodas, kurio pagalba vadovai, paskirtos komandos, darbuotojai, gali planuoti veiklą, siekti užsibrėžtų tikslų ir kontroliuoti rezultatus. Praktika rodo, kad keliasdešimties skaidrių ataskaitą galima sutalpinti į A3 lapo formatą ir tokiu būdu ženkliai sutrumpėja jos pristatymo vadovybei laikas.

Šis metodas taikomas naudojant A3 formą, kurioje pildomos standartinės dalys:

1. Numatomas bendras veiklos tikslas;
2. Detaliai aprašoma esama situacija;
3. Numatoma detali būsima situacija;
4. Suplanuojami veiksmai būsimai situacijai pasiekti, įrašomi atsakingi asmenys;
5. Matuojami rezultatai ir jie lyginami su tikslu.

A3 metodo taikymo įmonėse nauda:

• Sustiprina loginį mąstymą;
• Palengvina sprendimų priėmimą (kada daryti/ką daryti);
• Standartizuoja komunikacijos būdus;
• Palengvina tarpfunkcinį valdymą;
• Palengvina problemų sprendimo procesą;
• Stiprina komandiškumą, ugdomi darbuotojai.

A3 – tai tiesiog popieriaus lapo dydis, bet svarbiau – ne dydis, o mąstymo būdas. A3 ataskaitų ruošimo metodą pradėjo diegti Toyota kompanija septintajame dešimtmetyje kaip Kokybės Rato problemų sprendimo formatą, taip pat žinomą A3 ataskaitų vardu. Toyota kompanijoje tai tapo standartiniu mąstymo formatu: problemų sprendimui, pasiūlymams, planams ir statuso apžvalgoms, strateginiams planams. Svarbu ne formatas, bet jame numatomas procesas ir mąstymas.

Obeya (japoniškai – „didelis kambarys“ arba „karo kambarys“) – projektų valdymo įrankis naudojamas Toyotoje – sudėtinė Lean sistemos dalis.

Obeya kambarys iš principo panašus į „karo kambarį“ – jame pateikiami žemėlapiai, vizualūs grafikai, diagramos, kuriose vaizduojami laiko planai, etapai, rodikliai, problemos ir veiksmai.

Siekiant pagreitinti komunikaciją ir sprendimų priėmimą produktų ar paslaugų kūrimo metu komandos nariai įtraukiami į Obeya susirinkimus. Taip siekiama sumažinti skyrių atsiskyrimą ir išvengti ne visada efektyvaus bendravimo el. paštu ar kitomis komunikavimo priemonėmis.

Obeya kambario sudedamosios dalys:

• Projektorius ar kitą priemonė kuriamo gaminio peržiūroms
• Projekto tikslai
• Planuojamas rezultatas
• Rodikliai
• Projekto laiko planas
• Gaminio detalizavimo schema
• Problemų stendas

Toyotoje automobilis sukuriamas mažiau nei per 20 mėnesių, tuo tarpu kitų automobilių gamintojų vidurkis – 36 mėnesiai.

Hoshin Kanri („Strategy Deployment“ arba lietuviškai „Strategijos įgyvendinimas“) – Lean metodas, užtikrinantis kompanijos veiklos krypties valdymą ir kontrolę. Taip pat tai – vadybos metodas, skirtas palaikyti organizacijos augimo ir plėtros procesus. Hoshin = Politika, planas, kryptis. Kanri = Valdymas, administravimas.
Hoshin Kanri metodologiją 1965 metais sukūrė kompanija Bridgestone Corp. (Japonija), tačiau Toyota pradėjo naudoti panašią veiklos valdymo sistemą dar 1961 metais.

Hoshin Kanri formuoja kryptį ir dėmesį į tikslus, veikia pagal lyderystės mąstymą bei suderina tikslus visoje organizacijoje.

Hoshin Kanri sistema kuriama tokia eiga:

1. Pagrindinės prielaidos: kompanijos vizija, misijos principai ir vertybės;
2. Kompanijos strateginis planavimas su vidutinės ir ilgalaikės perspektyvos kryptimis;
3. Vidinis išskleidimas į direktorių, padalinių vadovų, skyrių vadovų lygį, ir pagaliau į asmeninius darbuotojo tikslus;

Hoshin Kanri – tai vadybos sistema, naudojama siekiant apibrėžti atitinkamą organizacijos veiklos kryptį ir efektyviai įgyvendinti reikiamus veiksmus ir rezultatus. Kompanijos strategija ir strateginės kryptys formuojamos A3 metodo pagalba.