TIK KANTRŪS PASIEKIA REZULTATŲ
Verslo žinios
Darrilą Wilburną, tarptautinės konsultacijų bendrovės „Honsha“ konsultantą kalbina Asta Šerėnaitė
Japonų korporacijos „Toyota“ taupios gamybos sistemos principus perėmusių įmonių ir institucijų gretos nemažėja, jos skina „lieknosios gamybos“ (angl. Lean) vaisius, tačiau šiuos principus perima toli gražu ne visos bendrovės. Darrilas Wilburnas, kompanijos „Honsha“,konsultuojančios šiuos principus įgyvendinančias bendroves, konsultantas, tikina, kad neretai tam trukdo kantrybės ir užsispyrimo stoka, o tai nemažai priklauso ir nuo aukščiausių įmonės vadovų.
Vadovas atlieka vieną svarbiausių vaidmenų organizacijų vadyboje. Ar taip pat yra ir diegiant „Lean“? Koks jo vaidmuo įgyvendinant „lieknosios gamybos“ principus įmonėje?
Aukščiausias vadovas – taip pat, kaip visi lyderystės komandos nariai, – atlieka lemiamą vaidmenį, kai „Lean“ diegiama įmonėse. Vidutinio ir žemesnio lygių vadovai gali įgyvendinti „Lean“ idėjas savo veikloje ir netgi išpešti trumpalaikės sėkmės. Bet galiausiai visas verslas turi būti į tai įtrauktas. Aukščiausi vadovai paprastai atlieka gyvybiškai svarbų vaidmenį, nes numato kelią pirmyn, viziją: kokią – nesvarbu, 1,5 metų ar net 10-čiai metų, – kuri įtrauktų visus organizacijos darbuotojus.
Praktika rodo, kad diegiant naujoves tik maža dalis darbuotojų jas iš karto priima, nedidelė grupė joms tvirtai priešinasi, likusieji laukia ir stebi. Kaip reikėtų įtraukti, motyvuoti darbuotojus?
Visi turime suprasti, kad dirbame globalioje ekonomikoje, ir nesvarbu, koks yra mūsų produktas ar paslauga, – viskas turi būti konkurencinga. Komandos nariai turi suprasti ir žinoti, kad ilgalaikis darbo stabilumas priklauso nuo to, kaip bendrovė sugebės konkuruoti. Jei įmonės neįdiegs „Lean“ praktikos, o kitos bendrovės tai padarys ir pasieks geresnės kokybės, sumažins sąnaudas, o tokia konkurencinė padėtis bendrovę stums į nepalankią padėtį. Žinant tai, reikia mokyti savo žmones apie „Lean“, mokyti juos, kaip pastebėti, kur darbe yra švaistoma, ir stengtis to išvengti.
Lyderiai taip pat gali apdovanoti žmones, kurie prisideda prie įmonės veiklos savo idėjomis. Tai labai svarbu motyvuojant komandos narius. Žmonės taip pat turi suvokti, kad „Lean“ nėra būdas juos atleisti, bendrovei gali prireikti net daugiau darbuotojų siekiant patenkinti dėl didesnio konkurencingumo išaugusią paklausą.
Kokias didžiausias klaidas daro vadovai, norėdami pritaikyti „Toyota“ gamybos sistemą savo darbe?
Didžiausia daroma klaida – traktuoti „Lean“ kaip įrankių dėžutę. Tai nėra įrankių rinkinys, tai – daugybė naudingų įrankių, bet jei naudojate tik keletą jų, dar nereiškia, kad jau įsidiegėte „Lean“. Dar viena klaida – kai daugiau dėmesio pradedama skirti rezultatui, o ne pačiam procesui. Reikia šiuos du dalykus suderinti. Kai pasieki kokį nors rezultatą, turi žinoti, kaip jis pasiektas. Turime žinoti procesą, kad būtų galima pasimokyti iš rezultatų ir juos nuolat gerinti. Koją pakiša ir nekantrumas. Sukurti sklandžią „liesosios gamybos“ sistemą reikia laiko ir drausmės.
Kokią įtaką visiems šiems procesams daro verslo įmonės ar visos šalies kultūra? Lietuvoje jūs konsultuojate UAB „Mars Lietuva“. Galbūt vis tiek susidarėte kokį nors šalies vaizdą. Kokių išskirtinumų pastebėjote?
Daug žmonių mano, kad „Lean“ yra skirta tik japonų bendrovėms ar tik „Toyota“ gamyklai. Bet mes esame matę daug bendrovių ir agentūrų pokyčių visame pasaulyje. „Mars Lietuva“ yra pavyzdys, kaip „Lean“ gali veikti jūsų šalyje. Jie – dalis globalios kompanijos, kuri diegia „Lean“ savo bendrovėse nuo Pietų Amerikos iki Europos.
Mes neradome jokios bendrovės ar šalies, kuri būtų nenorėjusi pagerinti savo padėties. Yra individų, kurie bijo, priešiškai vertina „Lean“, bet tai ne dėl kultūros, tai asmeniniai motyvai. Viena, ką pastebėjau, kad lietuviai atrodo labai teigiamai nusiteikę, įžvelgia problemose teigiamų dalykų.
Susidomėjimas „Lean“ auga, bendrovėms šie principai atrodo naudingi. Tai kodėl dar ne visi imasi diegti šią sistemą? Kokią šios filosofijos ateitį matote Jūs?
Ne visi įsidiegia, nes jie nekantrūs. Tik labai geri lyderiai sukuria „Lean“ būtiną viziją, turi pakankamai drausmės ir užsispyrimo ją įgyvendinti ilgą laiką. Daug jų pasiduoda ir pasitraukia. Tai nėra paprasta. Koncepcija paprasta, tačiau reikia ją diegti ir nuolat laikytis, o tai gana sunku. Bet, kol bus problemų, kurias reikės išspręsti, ir bus ką tobulinti, „Lean“ turės neribotą ateitį. Mes matome, kiek daug skirtingų pramonės šakų įsitraukia į „Lean“: nuo sveikatos priežiūros iki draudimo ir bankų. Vyriausybės institucijos taip pat ją diegia. „Lean“ yra paprasta sąvoka, ją galima pritaikyti visur, kur yra klientų.
