Ne paslaptis, jog Lean principai pasaulinėje pramonėje pradėti taikyti dar industrinės ekonomikos laikais, todėl vystantis technologijoms, didžioji dalis Lean praktikų susiduria su klausimu, kaip ši iš Japonijos kilusi efektyvios gamybos bei vadybos sistema adaptuojasi prie skaitmenizuoto pasaulio poreikių? Konvejerinių automobilių gamyklose, tokiose kaip Toyota ir Ford taikyti metodai šioms bei daugeliui kitų organizacijų padėjo pasiekti išsikeltus tikslus – pagaminti produktą greičiau, efektyviau ir pigiau nei konkuruojantys rinkos žaidėjai, šitaip suteikiant geriausią patirtį savo klientams. Tačiau inovacijoms pasiekiant rinką greičiau nei bet kada, o klientams įgaunant galimybę rinktis iš vis didėjančios pasiūlos, kyla natūralus klausimas – kokia Lean metodologijos ateitis per artimiausius dešimt metų?
Skuba robotizuoti nesutvarkę procesų
Skaitmenizavimas neišvengiamas absoliučiai visiems verslo sektoriams, tačiau dalis verslų bando įšokti į šį traukinį neatlikę namų darbų – naujas technologijas stato ant senų verslo valdymo pamatų. Efektyvios vadybos praktikų bendrovės Nortus vykdomasis direktorius Marius Skersys teigia, kad skaitmenizacijos ir robotizacijos taikymas ne Lean kontekste ilgalaikėje perspektyvoje neduos naudos. “Esame pastebėję, kad organizacijos, kurios mąsto apie savo procesus iš Lean perspektyvos, lengviau ir logiškiau pritaiko pramonės 4:0 technologijas. Lean fokusuojasi ties kokybės ir srauto gerinimu, “just-in-time” tiekimu, vertę kuriančiomis veiklomis bei nuostolių šalinimu. Naudingos investicijos į Pramonę 4:0 bus tos, kurios neapleis paminėtų Lean tikslų. Kiekvieną sykį pradėdami procesų robotizacijos projektą, pirmiausia procesus išanalizuojame iš Lean perspektyvos ir padarome pirmąsias korekcijas, nereikalaujančias didelių investicijų, o tik tada sutvarkytą procesą skaitmenizuojame ir robotizuojame.“
Darbuotojų požiūris į darbą – pagrindinis įmonės tobulėjimo variklis
Krovinių pervežimo bendrovės Hoptransa Logistics vadovo Rimvydo Melkūno nuomone, svarbiausias Lean nuopelnas – darbuotojų įtraukimas į organizacijos tikslų siekimą. Bendrovėje gausu šiuolaikinių techninių sprendimų, tačiau šiemet nusprendus eiti Lean keliu, pirmiems žingsniams pasirinktas rytinių Asaichi susirinkimų metodas. „Nors didžioji dalis mūsų procesų skaitmenizuoti, tačiau tai dar neparodo, ar organizacijai einamuoju momentu sekasi gerai ar blogai, ir kaip kiekvienas iš darbuotojų savo veikla prisideda prie įmonės tikslų siekimo. Pradėjus diegti rytinę susirinkimų sistemą pastebėjome, kad darbuotojai ėmė nagrinėti savo procesus, siekdami išgauti pagrindinius savo rezultatų rodiklius. Kasdien juos stebėdami, galime pamatyti, į kurias vietas turime atkreipti dėmesį, kur yra didžiausios šiandienos problemos, o dėl ko galime pasidžiaugti. Tokiu būdu greičiau identifikuojame problemas ir efektyviau jas sprendžiame. Šiuo metu siekiamybė yra atrasti kuo daugiau priežastinių rodiklių, kurie leistų mums užbėgti problemoms už akių, joms dar neįvykus.“
Didelis duomenų kiekis negarantuoja didelių pajamų
Rinkoje atsirandant vis daugiau skaitmenizuotų efektyvumo sprendimų ir sistemų, organizacijos neretai atsiduria dideliame duomenų sraute, kuris nebūtinai nukreipia tikslingų sprendimų link. “Dažnai įmonės pasimeta dideliame kiekyje duomenų ir nebežino, ką su jais daryti. Šioje vietoje naudinga išbandyti apribojimų teorijos modulį” – teigia buvęs pakuočių gamybos bendrovės “Pack Klaipėda” vadovas Rimantas Damanskis, apribojimų teoriją taikęs tokiose organizacijose kaip “Doloop”, “Artilux”, “Frilux”ir kt. Jo teigimu, apribojimų teorija taikoma tiek srautinėje, tiek projektinėje veikloje. “Pasitelkus apribojimų teoriją ieškome, kaip padidinti organizacijos pelną, nusitaikydami į labiausiai apribojančius veiklos procesus – vadinamuosius butelio kakliukus.” – pasakoja konsultantas R. Damanskis, nuo šių metų pradžios kartu su“Nortus” įvairiuose verslo segmentuose diegiantis apribojimų teorijos modulį.
Vieni orientuojasi į sutaupymus, kiti – į pelną
Pieno ir jo produktų ingredientų gaminančios įmonės Litamilk vadovė Kotryna Uleckaitė pabrėžia, kad Lean ir apribojimų teorija – sąveikaujančios metodologijos. “Taikant Lean sumažinamas ciklo laikas, sureguliuojami srautai ir stabilizuojami procesai. Tuo tarpu pasitelkus apribojimų teoriją didinamas pralaidumas ir pelnas. Nors mano nuomone, tai ir yra pagrindinis kiekvieno verslo siekis, tačiau tai – sunkioji artilerija, vadovų lygmens ginklai. Tuo tarpu Lean metodologija įgalina absoliučiai visus darbuotojus visuose organizacijos lygmenyse prisidėti prie proceso ir išdrįsti jį keisti į gera. Kartais tie sutaupymai gali būti ir visai nedideli, tačiau motyvuoja darbuotojus, jie jaučiasi prisidedantys prie įmonės auginimo ir tai yra labai svarbu.”
Pašnekovė taip pat priduria: “Didžioji dalis Lean metodų orientuojasi į nuostolių mažinimą. Eliminavus procesų dalis, kurios nekuria vertės, įgyvendinti užsakymus ar suteikti paslaugas galima greičiau ir pigiau. Visa tai pamatuojama sutaupymu – kiek pinigų organizacija tam pačiam procesui atlikti išleidžia prieš ir po Lean diegimo, tuo tarpu pasitelkus apribojimų teoriją ieškome būdų, kaip padidinti produktyvumą ir uždirbti daugiau”.
Lean – nuolatinio tobulėjimo kultūros formavimas
Jau nuo 2016 metų Lean savo veikloje taikančios didžiausios Lietuvoje džiovintų malkų gamybos įmonės „VLI Timber“ vadovo Dariaus Lackaus teigimu, Lean – nepavaldi laikui filosofija. “Lean – tai nėra būdas, kaip tvarkingai susikabinti įrankius ar apskaičiuoti produkto gamybos takto laiką. Tai yra filosofija, įgalinanti darbuotojus atrasti savo potencialą ir tikslingą jo panaudojimą organizacijos strategijos įgyvendinime. Įtraukus darbuotojus į procesų tobulinimą, organizacijos strategija, vizija ir tikslai tampa ne tik aiškiai suprantami, bet ir prasmingi – kiekvienas žino, kuo kasdien gali prisidėti prie įmonės sėkmės. Kita svarbi dalis – “galime būti dar geresni” požiūrio formavimas. Neretai, pasiekusi savo išsikeltus metinius tikslus, organizacija tarsi užmiega ant laurų, nes į tobulėjimą žiūrėjo kaip ir sprintą. Atbėgo, pasiekė savo tikslą ir dabar gali pailsėti. Lean moko išlikti kukliam ir kasdien galvoti, kaip galima dar pagerinti kasdienius darbo metodus, taip suformuojant nuolatinio tobulėjimo kultūrą.” – apie Lean naudas pasakoja D. Lackus.
