ПРОИЗВОДСТВО LEAN
ОФИС LEAN
АУДИТ LEAN
Gemba
НАСТАВНИЧЕСТВО
ОЦЕНКА LEAN
СЕРТИФИКАЦИЯ
ОБУЧЕНИЕ И СЕМИНАРЫ

ПРОИЗВОДСТВО LEAN

Целью внедрения Lean на производстве является сокращение времени выполнения заказа, снижение затрат, улучшение безопасности и качества работ. Это выполняется путем оптимизации процессов посредством идентификации и устранения 7 убытков. При создании четких стандартов приведения в порядок и выполнения работы, стремлении к поддержанию оптимальных количеств запасов, определении четкой ответственности и приоритетов мы, в первую очередь, должны выявить и устранить убытки: слишком высокое или низкое количество запасов, лишнее передвижение и неэффективная транспортировка, дополнительные процессы, простои и ожидание, исправление брака, производство не в соответствии с потребностью.

Используемые методы Lean вовлекают работников в ежедневную деятельность по совершенствованию, помогают воспитывать самостоятельность, ответственность, командную работу.

ПРОИЗВОДСТВО LEAN

Этот метод Lean помогает создать и поддерживать визуальное рабочее место. Визуальное управление, которое является ясным и одинаково понятным для всех работников, позволяет быстро идентифицировать убытки процесса и предпринять действия для их устранения.

Рабочее место приводится в порядок с выполнением следующих шагов 5S:

Сортировка

  • все находящиеся на рабочем месте предметы, документация, средства и информация сортируются на необходимые и лишние.

Приведение в порядок

  • с рабочего места устраняются все лишние предметы и мусор.

Чистота

  • рабочее место очищается и приводится в порядок.

Стандартизация

  • размечаются места хранения рабочих инструментов, документов;
  • устанавливаются стандарты чистоты;
  • создается визуальный стандарт, то есть договоренность о том, какой порядок мы должны соблюдать.

Самоконтроль

  • создается система и дисциплина, поддерживающая систему;
  • с установленной частотой выполняются аудиты в соответствии с визуальными стандартами. Оценка аудитов записывается на листе аудита. При обнаружении несоответствий предпринимаются действия по их устранению;
  • стандарты 5S на рабочих местах постоянно обновляются и совершенствуются.

После внедрения 5S не приходится тратить время на поиск информации или рабочих средств, их легко увидеть, взять и вернуть на отведенное для них место. Это позволяет избежать заказов лишних материалов, средств.

После внедрения на рабочем месте принципов 5S руководитель или любой другой работник в течение 30 секунд должен при помощи оценки основных индикаторов деятельности этого рабочего места оценить, хорошо или плохо на нем обстоят дела. Это создает атмосферу, в которой работники могут быстро заметить проблемы и незамедлительно предпринять действия для их решения.

Kaizen Teian – метод Lean, побуждающий работников предприятия представлять и претворять в жизнь свои предложения. Значение японского слова Kaizen – «постоянное совершенствование» или «изменение к лучшему». Принцип Kaizen – вовлечение всех работников организации в постоянное стремление совершенствоваться и улучшать процессы организации. Простые предложения, идеи просто называются одним словом – kaizen. Философия Kaizen утверждает, что предложение должно обладать весьма конкретными требованиями:

  • Kaizen направлен на улучшение безопасности труда, качества продуктов или услуг, снижение убытков. В методологии LEAN выделяются 7 типов убытков: ожидание, запасы, транспортировка, перемещение, перепроизводство, коррекции, дополнительные процессы.
  • Метод Kaizen предлагает выполнять существенные, а не поверхностные изменения с выяснением и устранением ключевых причин, чтобы проблема не повторялась.
  • Kaizen становится новым стандартом. Одна из целей процесса Kaizen – достичь того, чтобы при постоянном выполнении всеми работниками предприятия малых усовершенствований и стандартизации каждого из них последовательно совершенствовались процессы и стандарты. Благодаря стандартизации предложения не повторяются, а деятельность предприятия постоянно улучшается.

Обучения Kaizen и созданный процесс вовлекают работников, предоставляют им возможность представления целенаправленных и необходимых идей, что является вкладом в совершенствование своих рабочих мест, облегчение работы, устранение убытков (muda). В долгосрочной перспективе претворенные в жизнь предложения помогают предприятию усовершенствовать свою деятельность, улучшить качество продуктов или услуг, а также сэкономить ресурсы.

Часто неиспользованный творческий потенциал работников выделяется как один из основных убытков внутри организации. Опыт международных организаций показывает, что вовлечение работников в улучшение и совершенствование процессов и рабочих мест приносит огромную выгоду. Например, организация Panasonic в течение одного года благодаря идеям работников сэкономила 175 миллионов долларов. Литовский опыт показывает, что после внедрения этой системы число выгодных идей в организациях в течение года вырастает от нескольких десятков до тысячи и более.

PDCA (plan, do, check, act) или по-русски ПДПД (планируй, делай, проверяй, действуй) – метод Lean, который помогает структурно решать проблемы. Его основная цель – найти ключевую причину возникновения проблемы и предусмотреть действия для ее устранения. Стандартный 8-шаговой путь решения проблем с применением формы ПДПД на листе бумаги формата A3:

  • Необходимо кратко, но точно описать проблему. Необходимо ознакомиться с процессом в месте возникновения проблемы, что отображается в форме. Затем следует наметить конкретную, очерченную во времени и четко измеряемую цель.
  • По методу Исикавы (также именуемому «рыбьей костью») выполняется анализ причин в 4 основных областях, и после их проверки производится отбор ключевых причин.
  • Все подтвердившиеся ключевые причины записываются в форму, и намечаются действия для устранения каждой из них.
  • Фиксируются ответственные лица, которые должны будут реализовать намеченные действия.
  • Намечаются сроки.
  • Измеряется результат.
  • Стандартизируются все изменения. При необходимости для работников организуются обучения в соответствии с новыми стандартами.
  • В форме фиксируются все лица, приложившиеся к решению проблемы, им выражается благодарность, а о решении проблемы извещаются другие заинтересованные команды.

Выгоды от применения метода решения проблем ПДПД:

  • Предприятию становится легче решать проблемы, так как существует четкая структура и логика решения проблем, четкие и простые планы действий, понятный стандарт коммуникации, так как все помещается на одном листе формата A3.
  • Совершенствуются личные способности и компетенции работников в области самостоятельной работы и самостоятельного решения задач.
  • Улучшается внутренняя атмосфера на предприятии, так как метод ПДПД – командная работа, во время которой крепнет сотрудничество с коллегами и руководителями.
  • Повышается эффективность предприятия, появляется навык более гибкого реагирования на изменения, совершенствования качества продуктов или услуг, снижения убытков процесса.

Метод ПДПД помогает предприятию постоянно совершенствовать свою деятельность и оставаться конкурентоспособным.

В компании Toyota говорят, что руководитель, который ознакомился с решением проблемы по методу PDCA, должен в течение 3–5 минут без дополнительного пояснения понять, какой была проблема, как она произошла, какие ключевые причины обусловили появление проблемы, какие действия по их устранению были претворены в жизнь, какой результат был достигнут командой, и как она стандартизировала действия, чтобы проблема больше не повторилась, а также с кем она поделилась передовой практикой, чтобы другие не повторяли тех же самых ошибок.

SMED (Single Minute Exchange of Die) – метод Lean, основные цели которого являются следующими:

  • Снизить постоянно образующиеся убытки во время перехода / перенастройки устройства, при переходе от производства одного продукта к другому. Убытки в соответствии с методологией Lean подразделяются на семь типов: ожидание, запасы, транспортировка, перемещение, перепроизводство, коррекции, дополнительные процессы.
  • Повышать нагрузку на оборудование и продуктивность с той целью, чтобы простои оборудования были как можно более короткими.
  • Сократить время перемещения, влияющее на размеры партий и запасов.

Метод SMED нередко сравнивается с заменой покрышек на гоночных болидах «Формулы 1». При реализации изменений в соответствии с методом SMED мы стремимся к тому, чтобы все члены команды точно знали, что и как они должны выполнять во время перемещения (перенастройки).

Предприятия, применяющие метод SMED, получают очевидную выгоду:

  • Сокращается время перемещения/перенастройки;
  • Становится реальным производство с меньшим складированием, так как возникает возможность производства не только больших количеств;
  • Мощности оборудования и производства увеличиваются без использования больших инвестиций;
  • Снижается количество ошибок и время перемещений/перенастроек, что соответственно улучшает качество продуктов;
  • Перемещения/перенастройки становятся более безопасными;
  • Перемещения/перенастройки могут быть выполнены не только работниками высшей квалификации;
  • Предприятие приобретает способность быстрого реагирования на изменения на рынке.

На основании своего опыта мы утверждаем, что клиентам, с которыми мы работаем, удалось сократить время перенастройки оборудования на 30–70 %.

Стандартизированная работа – метод Lean, целью которого является стандартизация выполняемых работниками операций и обеспечение таким образом стабильности процессов и хороших результатов. Предприятия нередко сталкиваются с проблемой, когда работники из-за различной квалификации или навыков работают по-разному, что напрямую отражается на результатах деятельности. Для того чтобы избежать этого, необходимо стандартизировать процессы, работы и распространять надлежащую практику в масштабах организации.

Ключевые пункты этого метода:

  • Следует ориентироваться не на все процессы предприятия, а только на центр действий и работы операторов;
  • Убытки становятся очевидно заметными;
  • Открываются возможности для применения других методов Lean.

Метод стандартизации работы позволяет создать четкие стандарты работы, рассчитать время такта для линии / центра работы, время цикла, установить требуемое число работников в соответствии с потенциалом процесса.

Метод стандартизированной работы позволяет получить следующую выгоду:

  • Возникают стандарты процессов и передовые практики, охватывающие организацию труда, продуктивность, эффективность, качество и безопасность;
  • В соответствии с созданными стандартами и передовыми практиками обучаются существующие работники, а также к работе быстрее готовятся новые работники;
  • На рабочих местах возникают визуальные инструкции, карты навыков работников, диаграммы перемещения и пр.;
  • Появляется возможность эффективного применения других методов Lean (PDCA, Kaizen и т. д.);
На основании своего опыта мы утверждаем, что после реализации принципов стандартизированной работы увеличивается продуктивность работающих работников, скорость линии, улучшается безопасность и качество работ.

TPM (Total Productive Maintenance, по-русски «Всеобщее обслуживание оборудования») – метод Lean, ориентированный на профилактический уход за оборудованием в целях обеспечения стабильности процесса. Создается система обслуживания оборудования с разделением сфер ответственности между техническим / ремонтным и производственным отделами. Разрабатываются инструкции проверки, указывающие, кто, когда и что должен выполнить, чтобы оборудование служило надлежащим образом.

Также система TPM помогает измерить OEE – показатель, отображающий общую эффективность оборудования. Его расчет производится по формуле: OEE = надежность оборудования x производственная мощность x качество. Это – всемирный показатель эффективности производства, который отражает не только влияющие на оборудование простои, поломки или организацию работы (короткие остановки, снижения скорости), но учитывают и влияние качества продукта. Эффективность теряет смысл, если производится некачественный продукт. Всемирная планка общей эффективности оборудования (результат OEE) составляет 85 %.

Метод TPM помогает обеспечить стабильное производство и снизить:

  • Число дефектов;
  • Число несчастных случаев и аварий;
  • Число незапланированных простоев;
  • Убытки в отношении скорости;
  • Слишком высокие расходы по обслуживанию оборудования.

Kanban (по-русски «знак», «сигнал», «карта») – метод, который помогает обеспечить однородный поток стоимости, снижать убытки и эффективно управлять запасами. Внедренная система визуальных сигналов объединяет отдельные процессы, четко демонстрируя работникам, когда и какой заказ должен быть выполнен либо куда, когда и какие ресурсы или продукты должны быть доставлены для требуемых процессов.

Kanban помогает снизить уровень запасов, увеличить их оборачиваемость, ускорить время реакции между клиентом и поставщиком, а также улучшить точность выполнения плана производства и сократить время выполнения заказа.

При помощи метода Kanban производится оценка реально использованного количества продуктов, и претворяется в жизнь система pull (вытягивания), позволяющая обеспечить передачу необходимого количества запасов от одного процесса к другому.

Kanban является важным элементом системы JIT (Just in time – точно в срок). Стандартизированная система помогает работникам четко разделить сферы ответственности, что облегчает работу и вместе с тем обеспечивает снижение уровня запасов без дополнительного планирования и контроля.

Важнейшие факторы, обеспечивающие функционирование Kanban:

  • Предыдущий процесс не передает некачественные продукты в следующий процесс.
  • Следующий процесс берет точно столько и только такие продукты, которые им были использованы.
  • Предыдущий процесс производит только столько, сколько было заказано следующим процессом.

Таким образом, Kanban помогает предприятию:

  • Снижать запасы продуктов и услуг;
  • Соблюдать принцип JIT (производится только тогда, когда необходимо);
  • Согласовывать процессы производства;
  • Создавать визуальное управление и контроль;
  • Обеспечивать постоянный поток производства.

Asaichi – система, функционирующая в форме собраний, при помощи которой управляются важнейшие процессы в организации. Во время коротких и эффективных собраний ведется непрерывное наблюдение за основными показателями, незамедлительно производится эскалация проблем, назначаются ответственные за их выяснение и решение лица. Между работниками из различных областей увеличивается сотрудничество в стремлении к общей цели, воспитывается дисциплина и ответственность. Система Asaichi неразрывно связана с другими методами Lean и помогает успешно объединять их при совершенствовании деятельности организации.

Основные принципы Asaichi:

  • Собрания должны быть короткими и эффективными;
  • Обсуждаются проблемы, связанные с безопасностью труда, качеством, эффективностью, убытками, деятельностью Lean;
  • Собрания необходимы для информирования, назначения ответственных лиц и сроков, но не для решения проблем;
  • К собраниям необходимо готовиться – собрать информацию и представить ее визуально;
  • В собраниях принимают участие представители необходимых отделов;
  • Производится обучение и воспитание работников.

Словом asaichi в Японии также называют рыбный базар, на котором продается только самая свежая продукция. В системе собраний действует тот же принцип – эффективно обсуждается новейшая информация из различных областей деятельности организации.

Японский термин DOJO (道場) означает «место, где начинается путь». Чаще всего DOJO учреждались рядом с храмами. Обычно DOJO понимают как место учебы студентов и проведения экзаменов, обучения карате, дзюдо и другим боевым искусствам.

Часто обучение новых работников на предприятиях бывает поспешным и несистематичным. В оборудованных центрах DOJO работники обучаются не на линии, а на учебных стендах, где они могут физически попробовать выполнить определенные операции. Здесь они получают базовые навыки рабочих операций.
Таким образом не только обучаются новички, но и обновляют знания старые работники, проходят квалификационные экзамены.

ОФИС LEAN

Целью внедрения в офисе Lean является оптимизация проходящих в администрации процессов с целью сокращения времени выполнения заказа и затрат. Это достигается путем дробления процессов (например, планирования, покупки, принятия решений) на отдельные виды деятельности с оценкой их продолжительности. Это позволяет легче заметить убытки и проблемы, а также предусмотреть действия для их устранения.

С применением методов Lean мы обучили работников оперативному распознанию убытков: накопления ненужной информации и рабочих средств на рабочем месте; долгого ожидания информации; ненужного хождения и ношения документов при передаче информации или согласовывании решений; коррекций информации и исправления ошибок; подготовки ненужных отчетов или дублирования задач. Работники вовлекаются в их устранение, сами разрабатывают четкие стандарты порядка, выполнения работы. Таким образом организация обеспечивает слаженное осуществление деятельности с сохранением оптимального количества информации или рабочих средств, установлением четких сфер ответственности и приоритетов.

При активном участии работников во внедрении методов Lean увеличивается их вовлеченность, воспитываются навыки и самостоятельность, ответственность, а также развивается командная работа.

ОФИС LEAN

Asaichi – система, функционирующая в форме собраний, при помощи которой управляются важнейшие процессы в организации. Во время коротких и эффективных собраний ведется непрерывное наблюдение за основными показателями, незамедлительно производится эскалация проблем, назначаются ответственные за их выяснение и решение лица. Между работниками из различных областей увеличивается сотрудничество в стремлении к общей цели, воспитывается дисциплина и ответственность. Система Asaichi неразрывно связана с другими методами Lean и помогает успешно объединять их при совершенствования деятельности организации.

Основные принципы Asaichi:

  • Собрания должны быть короткими и эффективными;
  • Обсуждаются проблемы, связанные с безопасностью труда, качеством, эффективностью, убытками, деятельностью Lean;
  • Собрания необходимы для информирования, назначения ответственных лиц и сроков, но не для решения проблем;
  • К собраниям необходимо готовиться – собрать информацию и представить ее визуально;
  • В собраниях принимают участие представители необходимых отделов;
  • Производится обучение и воспитание работников.

Словом asaichi в Японии также называют рыбный базар, на котором продается только самая свежая продукция. В системе собраний действует тот же принцип – эффективно обсуждается новейшая информация из различных областей деятельности организации.

Kaizen Teian в офисе предоставляет каждому работнику возможность принимать участие в улучшении процессов организации. Суть японского слова Kaizen – «постоянное совершенствование» или «изменение к лучшему». Принцип Kaizen – вовлечение всех работников организации в постоянное стремление совершенствоваться и улучшать свое рабочее окружение. Простые предложения, идеи называются просто одним словом –kaizen. Философия Kaizen утверждает, что предложение обязано обладать весьма конкретными требованиями:

  • Kaizen направлен на улучшение защиты информации (например, конфиденциальности), улучшение качества продуктов или услуг, снижение убытков. В методологии LEAN убытки разбиты на 7 типов: ожидание, запасы, транспортировка, перемещение, перепроизводство, коррекции, дополнительные процессы.
  • Метод Kaizen предлагает выполнять существенные, а не поверхностные изменения с выяснением и устранением ключевых причин, чтобы проблема не повторялась.
  • Kaizen становится новым стандартом. Одна из целей процесса Kaizen – достичь того, чтобы при постоянном выполнении всеми работниками предприятия малых усовершенствований и стандартизации каждого из них последовательно совершенствовались процессы и стандарты. Благодаря стандартизации предложения не повторяются, а деятельность предприятия постоянно улучшается.

Обучения Kaizen и созданный процесс вовлекают работников, предоставляют им возможность представления целенаправленных и необходимых идей, что является вкладом в совершенствование своих рабочих мест, облегчение работы, устранение убытков (muda). В долгосрочной перспективе претворенные в жизнь предложения помогают предприятию усовершенствовать свою деятельность, улучшить качество продуктов или услуг, а также сэкономить ресурсы.

Мы слышим утверждения, что только в производственной среде существуют возможности совершенствования процессов. Успешно приспособленный процесс Kaizen Teian на предприятиях, занимающихся проектированием, предоставлением услуг, в государственных органах опровергает этот миф. Литовский опыт показывает, что после реализации этой системы число выгодных идей в организациях в течение года вырастает от нескольких десятков до тысячи и более.

PDCA (plan, do, check, act) или по-русски ПДПД (планируй, делай, проверяй, действуй) – метод Lean, который помогает структурно решать проблемы. Его основная цель – найти ключевую причину возникновения проблемы и предусмотреть действия для ее устранения. Стандартный 8-шаговой путь решения проблем с применением формы ПДПД на листе бумаги формата A3:

  • Необходимо кратко, но точно описать проблему. Необходимо ознакомиться с процессом в месте возникновения проблемы, что отображается в форме. Затем следует наметить конкретную, описанную по времени и четко измеряемую цель.
  • По методу Исикавы (также именуемому «рыбьей костью») выполняется анализ причин в 4 основных областях, и после их проверки производится отбор ключевых причин.
  • Все подтвердившиеся ключевые причины записываются в форму, и намечаются действия для устранения каждой из них.
  • Фиксируются ответственные лица, которые должны будут реализовать намеченные действия.
  • Намечаются сроки.
  • Измеряется результат.
  • Стандартизируются все изменения. При необходимости для работников организуются обучения в соответствии с новыми стандартами.
  • В форме фиксируются все лица, приложившиеся к решению проблемы, им выражается благодарность, а о решении проблемы извещаются другие заинтересованные команды.

Выгоды от применения метода решения проблем ПДПД:

  • Предприятию становится легче решать проблемы, так как существует четкая структура и логика решения проблем, четкие и простые планы действий, понятный стандарт коммуникации, так как все помещается на одном листе формата A3.
  • Совершенствуются личные способности и компетенции работников в области самостоятельной работы и самостоятельного решения задач.
  • Улучшается внутренняя атмосфера на предприятии, так как метод ПДПД – командная работа, во время которой крепнет сотрудничество с коллегами и руководителями.
  • Повышается эффективность предприятия, появляется навык более гибкого реагирования на изменения, совершенствования качества продуктов или услуг, снижения убытков процесса.

Метод ПДПД помогает предприятию постоянно совершенствовать свою деятельность и оставаться конкурентоспособным.

В компании Toyota говорят, что руководитель, который ознакомился с решением проблемы по методу PDCA должен в течение 3–5 минут без дополнительного пояснения понять, какой была проблема, как она произошла, какие ключевые причины обусловили появление проблемы, какие действия по их устранению были претворены в жизнь, какой результат был достигнут командой, и как она стандартизировала действия, чтобы проблема больше не повторилась, а также с кем она поделилась хорошей практикой, чтобы другие не повторяли тех же самых ошибок.

VACA – метод, используемый для анализа различных административных процессов (например, планирования, закупок, принятия решений) в целях сокращения времени выполнения заказа и улучшения качества процесса, услуги или продукта. При помощи метода выбранный процесс деятельности разбивается на несколько отдельных видов деятельности или шагов. Каждый шаг оценивается с позиции четырех критериев: создания стоимости, актуальности, мощности и доступности. Также измеряется реальная продолжительность деятельности, и она сравнивается со временем создания стоимости. При наличии такого мелкого изображения процесса легче назвать проблемы и возможности. Затем после оценки приоритета каждой из них разрабатывается конкретный план действий. Для его реализации намечаются ответственные работники и сроки реализации, а также начинается измерение достигнутого результата.

Ключевые принципы метода VACA:

  • Более легкая идентификация проблем – после разбивки процесса на мелкие шаги легче увидеть препятствия.
  • Четкие приоритеты и шаги по решению проблем – с использованием графика Парето выделяем самые крупные проблемы, а простой и четкий план действий обеспечивает результат.
  • Создаются возможности для применения других методов Lean – например, для решения проблем или реализации возможностей работники предлагают идеи Kaizen.

  При использовании VACA выявляются не создающие стоимости шаги процесса, намечаются действия для их улучшения, а также приоритеты их реализации в целях достижения наилучших результатов.

5S в офисе не только описывает визуальное рабочее место, но охватывает и электронную информацию (файлы, каталоги, серверы, десктоп, «облако», эл. почту и т. д.).

5S в компьютере – инструмент Lean, при помощи которого принципы 5S (приведение в порядок, чистота, стандартизация и самоконтроль) применяются в местах, где используется цифровая информация. Разрабатываются четкие стандарты того, как должны выглядеть десктопы компьютеров, где должны храниться файлы, какие у них должны быть названия и т. д.

Говорят, что хорошая система 5S в компьютере обеспечивает поиск любой информации в течение 30 сек.

5S в офисе не только описывает визуальное рабочее место, но охватывает и электронную информацию. Визуальное управление, которое является ясным и одинаково понятным для всех работников, позволяет слаженно организовать работу, быстро идентифицировать убытки процесса и предпринять действия для их устранения. Рабочие операции становятся более простыми, повышается сотрудничество, улучшается рабочая культура.

Рабочее место и электронная информация приводятся в порядок с выполнением следующих шагов 5S:

Сортировка

  • средства и информация, расположенные в рабочей среде, сортируются на требуемые и не требуемые.

Приведение в порядок

  • из рабочей среды удаляются не требуемые средства и информация.

Чистота

  • рабочее место очищается и приводится в порядок (где это актуально).

Стандартизация

  • создается визуальный стандарт для маркировки средств, документов, информации и места хранения.

Самоконтроль

  • создается система и дисциплина для регулярного выполнения аудитов. Это поддерживает предусмотренные стандарты, так как обнаруженные несоответствия незамедлительно устраняются, и предусматриваются возможности для дальнейшего совершенствования стандартов.

С использованием принципов 5S на рабочих местах общего пользования упрощается работа, контроль запасов, предотвращаются лишние заказы материалов, средств.

Визуальное управление для основных показателей деятельности позволяет оперативно реагировать на отклонения и достигать выдвинутых перед организацией целей.

Внедряемая в офисе система 5S вовлекает работников в создание приятной и способствующей сотрудничеству рабочей атмосферы, улучшает рабочую культуру. В такой среде работники могут быстро заметить проблемы и незамедлительно предпринять действия для их решения.

Стандартизированная работа в офисе – метод Lean, целью которого является нахождение и закрепление наилучшей практики при выполнении повторяющихся операций и действий, а также обеспечении стабильных процессов и качественного результата. Часто работники из-за различной квалификации и навыков то же самое задание выполняют по-разному, что напрямую отражается на результатах деятельности. В целях предотвращения этого операции и процессы стандартизируются, а также создаются условия для распространения передовых практик в масштабах организации.

Ключевые принципы этого метода:

  • Следует ориентироваться не на все процессы предприятия, а только на выполняемые работниками повторяющиеся операции.
  • Выявляются убытки, можно быстро заметить отклонения от стандарта.
  • Открываются возможности для применения других методов Lean (5S, Kaizen Teian, PDCA и пр.)

Этот метод позволяет измерить выполняемую работу, выявить и устранить операции, не создающие стоимость, создать четкие стандарты работы. Организации он помогает в измерении загруженности работников, расчете необходимой потребности в работниках для выполнения задачи. Четкие планы навыков работников позволяют предусмотреть потребность в обучении.

Хорошая практика выполнения работы, охватывающая организацию работы, продуктивность, качество и безопасность закрепляются при помощи использования визуального управления. Это обеспечивает быструю подготовку новых работников, стабильность их результатов работы и качество. Визуальное управление показателями деятельности позволяет незамедлительно реагировать на отклонения и достигать целей организации.

Стандартизированная работа для руководителей является критическим элементом руководства, который позволяет обеспечить:

  • Выполнение процессов предприятия правильным и предугадываемым ходом посредством визуального управления и каждодневной отчетности;
  • Своевременное и эффективное планирование работ руководителя с составлением четких стандартов работ и времени.

Стандартизированную работу руководителя при сравнении с автомобилями можно представить как двигатель, при помощи которого деятельность предприятия движется вперед.
Предприятия, руководители которых стандартизировали свою работу, получают следующую выгоду:

  • Постоянство;
  • Надежность;
  • Постоянное усовершенствование;
  • Четкие цели;
  • Успешную командную работу;
  • Вовлеченность руководителей в деятельность в рамках процессов;

VSM (Value Stream Mapping, по-русски «Карта потока стоимости») – метод Lean, помогающий анализировать и планировать потоки процессов и информации с определением того, где для клиента создается стоимость, а где – генерируются убытки.

Обычно метод VSM применяется в следующем порядке:

  • С использованием специальных символов и методики создается карта нынешней ситуации;
  • Определяются «бутылочные горлышки», проблемные области, где в процессах для клиента не создается стоимость;
  • Рисуется карта целевой ситуации;
  • Планируются и претворяются в жизнь действия, направленные на разрешение проблемных областей или получение дополнительной выгоды;

В зависимости от процесса применение метода VSM дает предприятиям возможность:

  • Снизить количества запасов;
  • Сократить время поставки сырья;
  • Сократить время выполнения заказа;
  • Уменьшить расходы на складирование, транспортировку, обслуживание.

Каким бы ни был предназначенный для клиента продукт, в нем всегда таится поток определенной стоимости. Цель VSM – вычленить эту стоимость и увеличить ее.

Лидерство Lean – важный элемент системы Lean. В первую очередь, существует стремление вовлечь каждого работника в решение проблем и улучшение своей работы. Во-вторых, обеспечить, чтобы работа каждого работника была направлена на создание стоимости для клиентов и благосостояние организации.

По утверждению председателя правления Toyota Фудзио Тё, существует три ключа к лидерству Lean:

  1. Иди и посмотри своими глазами: Руководители высшего уровня должны проводить много времени там, где создается стоимость;
  2. Спрашивай, почему: Используйте методику «Почему?» ежедневно;
  3. Показывай уважение: Уважайте своих людей.

Движущие силы лидерства Lean:

  • Определение целей
    • Реализация стратегии;
    • Четкие направления;
    • Пояснение целей в ежедневной деятельности;
    • o Пояснение ожиданий.
  • Объединение
    • Эффективная коммуникация;
    • Формирование команды;
    • Мотивация.
  • Предоставление возможностей
    • Управление временем;
    • Определение приоритетов;
    • Делегирование;
    • Решение проблем;
    • Принятие решений.

Лидер не ждет выгоды только путем делегирования другим заданий, он сам принимает активное участие в реализации Lean.

Планирование A3 – метод Lean, при помощи которого руководители, назначенные команды, работники могут планировать деятельность, стремиться к намеченным целям и контролировать результаты. Практика показывает, что отчет из нескольких десятков слайдов можно поместить на лист формата A3, что позволяет значительно сократить время презентации руководству.

Этот метод применяется с использованием формы формата A3, в которой заполняются стандартные части:

  1. Намечается общая цель деятельности;
  2. Подробно описывается текущая ситуация;
  3. Подробно намечается будущая ситуация;
  4. Планируются действия для достижения будущей ситуации, вписываются ответственные лица;
  5. Производится замер результатов и их сравнение с целью.

Выгода от применения метода A3 на предприятиях:

  • Укрепляет логическое мышление;
  • Облегчает принятие решений (когда делать / что делать);
  • Стандартизирует способы коммуникации;
  • Облегчает межфункциональное управление;
  • Облегчает процесс решения проблем;
  • Укрепляет командный дух, воспитывает работников.

A3 – это просто размер листа бумаги, но важнее – не размер, а способ мышления. Метод разработки отчетов A3 был начат в 60-е годы прошлого века компанией Toyota как формат решения проблем круга качества, также известный под именем отчетов A3В компании Toyota это стало стандартным форматом мышления: для решения проблем, предложений, планов и обзоров статуса, стратегических планов. Важен не формат, а предусматриваемый им процесс и мышление.

Obeya (по-японски – «большая комната» или «военная комната») – используемый в Toyota инструмент управления проектами – составная часть системы Lean.

Комната Obeya в принципе похожа на «военную комнату» – в ней представлены карты, визуальные графики, диаграммы, на которых изображаются временные планы, этапы, показатели, проблемы и решения.

С целью ускорения коммуникации и принятия решений во время разработки продуктов или услуг члены команды включаются в собрания Obeya. Это направлено на уменьшение отделенности отделов и предотвращение не всегда эффективного общения по эл. почте или посредством других мер коммуникации.

Составные части комнаты Obeya:

  • Проектор или другое средство для просмотров разрабатываемого изделия
  • Цели проекта
  • Планируемый результат
  • Показатели
  • Временной план проекта
  • Схема детализации изделия
  • Стенд проблем

В компании Toyota автомобиль создается менее чем за 20 месяцев, тогда как средний показатель других производителей автомобилей – 36 месяцев.

Hoshin Kanri (Strategy Deployment или по-русски «Реализация стратегии») – метод Lean, обеспечивающий управление направлением деятельности компании и его контроль. Также это – метод управления, предназначенный для поддержания процессов роста и развития организации. Hoshin = Политика, план, направление. Kanri = Управление, администрирование.
Методология Hoshin Kanri была создана в 1965 г. компанией Bridgestone Corp. (Япония), однако Toyota начала использовать похожую систему управления деятельностью еще в 1961 г.

Hoshin Kanri формирует направление и фокус на целях, действует в соответствии с мышлением лидерства, а также согласовывает цели во всей организации.

Система Hoshin Kanri создается в следующей последовательности:

  1. Основные предпосылки: видение компании, принципы миссии и ценности;
  2. Стратегическое планирование компании с направлениями средней и долгосрочной перспективы;
  3. Внутреннее разворачивание на уровень директоров, руководителей подразделений, руководителей отделов, и, наконец, на уровень личных целей работника;

Hoshin Kanri – система управления, используемая с целью описания соответствующего направления деятельности организации и эффективной реализации необходимых действий и результатов. Стратегия и стратегические направления компании формируются при помощи метода A3.

АУДИТ LEAN

После успешного применения методов Lean самой сложной частью этого процесса большинство считает сохранение полученной выгоды. Учиться новым вещам сложно, а отказаться от старых привычек, не создающих стоимости, может быть еще сложнее. В наш учебный процесс включен систематичный аудит деятельности, выполнение которого начинается уже в начале процесса. Учитель регулярно анализирует, успешно ли соблюдается система на предприятии, и не будет ли утрачена выгода по завершении процесса ее претворения в жизнь. В организациях, которые внедряют отдельные методы Lean, мы не выполняем процесс аудита.

АУДИТ LEAN

Gemba

В концепции Lean Gemba (яп. «настоящее место») называется место, в котором происходит процесс, создается стоимость, например, зал для обслуживания клиентов, производственная линия. Этот анализ рабочего места обеспечивает быстрый ответ, свидетельствующий о нынешнем состоянии предприятия. Применение тура Gemba, то есть оценки физических процессов на предприятии, позволяет нам узнать, какие дальнейшие действия необходимо предпринять для претворения в жизнь принципов Lean.

Мы не можем оценить возможности организации только путем чтения отчетов и документов, необходимо идти туда, где происходит процесс и тогда оценивать все возможности и возможные дальнейшие действия.

Gemba

НАСТАВНИЧЕСТВО

С применением методов Lean назначенный член команды Lean.lt будет постоянно делиться советами и помощью. Наставничество (англ. Coaching) обеспечивает дисциплину и соблюдение стандартов, так как учитель постоянно следит за ходом проекта и за выполнением договоренностей. Работники организации приобретают новые способности, а постоянно пересматриваемые и фиксируемые в ходе проекта результаты мотивируют их на дальнейшую деятельность.

НАСТАВНИЧЕСТВО

ОЦЕНКА LEAN

При выполнении целенаправленной оценки организации можно проанализировать все аспекты подготовки к повышению эффективности деятельности. Оценивается не только непосредственная деятельность и достигнутые организацией показатели, но и управленческие способности и культура. В отчете о результатах приводятся названные возможности и их приоритеты, благодаря чему организации могут сэкономить время и усилия путем выбора правильного направления реализации.

ОЦЕНКА LEAN

СЕРТИФИКАЦИЯ

Наша миссия – развить способности ваших работников, чтобы для дальнейшего распространения знаний внутри организации вы бы не зависели от внешних источников. При использовании методики обучения и сертификации на рабочих местах мы позволяем работникам создавать, совершенствовать и сохранять стандарты на рабочих местах, решать проблемы с процессами и таким образом обеспечиваем, чтобы назначенный работник и в дальнейшем мог в полной мере распространять знания о методах и применять приобретенную практику, а также передавать ее другим работникам организации.

СЕРТИФИКАЦИЯ

ОБУЧЕНИЕ И СЕМИНАРЫ

Мы обучаем применению созданных Toyota Motors методов, которые были усовершенствованы нашими партнерами – Honsha – с применением их и за пределами организации Toyota. Во время обучений мы применяем принципы активной дискуссии, когда учитель является руководителем дискуссии, не представляющим окончательного мнения,– участники рассуждают и самостоятельно приходят к выводам. Это помогает участникам хорошо понять принципы методов TPS/Lean.

Обучения направлены на текущие потребности организации, а знания сразу испытываются в соответствующей области. В учебном классе работникам предоставляются теоретические знания о методах Lean, а при применении этих методов на практике формируются способности. 80 % обучения является практическим.

ОБУЧЕНИЕ И СЕМИНАРЫ
+
Cookie settings
Mandatory
Mandatory cookies help make a website usable by enabling basic functions like page navigation and access to secure areas of the website. The website cannot function properly without these cookie.
Functional
Functional cookies enable a website to remember information that changes the way the website behaves or looks, like your preferred language or the region that you are in. Functional cookies are currently unused.
Statistical
Statistic cookies help website owners to understand how visitors interact with websites by collecting and reporting information anonymously. Statistical cookies are currently unused.
Marketing
Marketing cookies are used to track visitors across websites. The intention is to display ads that are relevant and engaging for the individual user and thereby more valuable for publishers and third party advertisers. Marketing cookies are currently unused.