Внедрение системы Lean

Этот метод Lean помогает создать и поддерживать визуальное рабочее место. Визуальное управление, которое является ясным и одинаково понятным для всех работников, позволяет быстро идентифицировать убытки процесса и предпринять действия для их устранения.

Рабочее место приводится в порядок с выполнением следующих шагов 5S:

Сортировка

все находящиеся на рабочем месте предметы, документация, средства и информация сортируются на необходимые и лишние.
Приведение в порядок

с рабочего места устраняются все лишние предметы и мусор.
Чистота

рабочее место очищается и приводится в порядок.
Стандартизация

размечаются места хранения рабочих инструментов, документов;
устанавливаются стандарты чистоты;
создается визуальный стандарт, то есть договоренность о том, какой порядок мы должны соблюдать.
Самоконтроль

создается система и дисциплина, поддерживающая систему;
с установленной частотой выполняются аудиты в соответствии с визуальными стандартами. Оценка аудитов записывается на листе аудита. При обнаружении несоответствий предпринимаются действия по их устранению;
стандарты 5S на рабочих местах постоянно обновляются и совершенствуются.
После внедрения 5S не приходится тратить время на поиск информации или рабочих средств, их легко увидеть, взять и вернуть на отведенное для них место. Это позволяет избежать заказов лишних материалов, средств.

После внедрения на рабочем месте принципов 5S руководитель или любой другой работник в течение 30 секунд должен при помощи оценки основных индикаторов деятельности этого рабочего места оценить, хорошо или плохо на нем обстоят дела. Это создает атмосферу, в которой работники могут быстро заметить проблемы и незамедлительно предпринять действия для их решения.

Kaizen Teian – метод Lean, побуждающий работников предприятия представлять и претворять в жизнь свои предложения. Значение японского слова Kaizen – «постоянное совершенствование» или «изменение к лучшему». Принцип Kaizen – вовлечение всех работников организации в постоянное стремление совершенствоваться и улучшать процессы организации. Простые предложения, идеи просто называются одним словом – kaizen. Философия Kaizen утверждает, что предложение должно обладать весьма конкретными требованиями:

• Kaizen направлен на улучшение безопасности труда, качества продуктов или услуг, снижение убытков. В методологии LEAN выделяются 7 типов убытков: ожидание, запасы, транспортировка, перемещение, перепроизводство, коррекции, дополнительные процессы.
• Метод Kaizen предлагает выполнять существенные, а не поверхностные изменения с выяснением и устранением ключевых причин, чтобы проблема не повторялась.
• Kaizen становится новым стандартом. Одна из целей процесса Kaizen – достичь того, чтобы при постоянном выполнении всеми работниками предприятия малых усовершенствований и стандартизации каждого из них последовательно совершенствовались процессы и стандарты. Благодаря стандартизации предложения не повторяются, а деятельность предприятия постоянно улучшается.

Обучения Kaizen и созданный процесс вовлекают работников, предоставляют им возможность представления целенаправленных и необходимых идей, что является вкладом в совершенствование своих рабочих мест, облегчение работы, устранение убытков (muda). В долгосрочной перспективе претворенные в жизнь предложения помогают предприятию усовершенствовать свою деятельность, улучшить качество продуктов или услуг, а также сэкономить ресурсы.

Часто неиспользованный творческий потенциал работников выделяется как один из основных убытков внутри организации. Опыт международных организаций показывает, что вовлечение работников в улучшение и совершенствование процессов и рабочих мест приносит огромную выгоду. Например, организация Panasonic в течение одного года благодаря идеям работников сэкономила 175 миллионов долларов. Литовский опыт показывает, что после внедрения этой системы число выгодных идей в организациях в течение года вырастает от нескольких десятков до тысячи и более.

PDCA (plan, do, check, act) или по-русски ПДПД (планируй, делай, проверяй, действуй) – метод Lean, который помогает структурно решать проблемы. Его основная цель – найти ключевую причину возникновения проблемы и предусмотреть действия для ее устранения. Стандартный 8-шаговой путь решения проблем с применением формы ПДПД на листе бумаги формата A3:

• Необходимо кратко, но точно описать проблему. Необходимо ознакомиться с процессом в месте возникновения проблемы, что отображается в форме. Затем следует наметить конкретную, очерченную во времени и четко измеряемую цель.
• По методу Исикавы (также именуемому «рыбьей костью») выполняется анализ причин в 4 основных областях, и после их проверки производится отбор ключевых причин.
• Все подтвердившиеся ключевые причины записываются в форму, и намечаются действия для устранения каждой из них.
• Фиксируются ответственные лица, которые должны будут реализовать намеченные действия.
• Намечаются сроки.
• Измеряется результат.
• Стандартизируются все изменения. При необходимости для работников организуются обучения в соответствии с новыми стандартами.
• В форме фиксируются все лица, приложившиеся к решению проблемы, им выражается благодарность, а о решении проблемы извещаются другие заинтересованные команды.

Выгоды от применения метода решения проблем ПДПД:

• Предприятию становится легче решать проблемы, так как существует четкая структура и логика решения проблем, четкие и простые планы действий, понятный стандарт коммуникации, так как все помещается на одном листе формата A3.
• Совершенствуются личные способности и компетенции работников в области самостоятельной работы и самостоятельного решения задач.
• Улучшается внутренняя атмосфера на предприятии, так как метод ПДПД – командная работа, во время которой крепнет сотрудничество с коллегами и руководителями.
• Повышается эффективность предприятия, появляется навык более гибкого реагирования на изменения, совершенствования качества продуктов или услуг, снижения убытков процесса.

Метод ПДПД помогает предприятию постоянно совершенствовать свою деятельность и оставаться конкурентоспособным.

В компании Toyota говорят, что руководитель, который ознакомился с решением проблемы по методу PDCA, должен в течение 3–5 минут без дополнительного пояснения понять, какой была проблема, как она произошла, какие ключевые причины обусловили появление проблемы, какие действия по их устранению были претворены в жизнь, какой результат был достигнут командой, и как она стандартизировала действия, чтобы проблема больше не повторилась, а также с кем она поделилась передовой практикой, чтобы другие не повторяли тех же самых ошибок.

SMED (Single Minute Exchange of Die) – метод Lean, основные цели которого являются следующими:

• Снизить постоянно образующиеся убытки во время перехода / перенастройки устройства, при переходе от производства одного продукта к другому. Убытки в соответствии с методологией Lean подразделяются на семь типов: ожидание, запасы, транспортировка, перемещение, перепроизводство, коррекции, дополнительные процессы.
• Повышать нагрузку на оборудование и продуктивность с той целью, чтобы простои оборудования были как можно более короткими.
• Сократить время перемещения, влияющее на размеры партий и запасов.

Метод SMED нередко сравнивается с заменой покрышек на гоночных болидах «Формулы 1». При реализации изменений в соответствии с методом SMED мы стремимся к тому, чтобы все члены команды точно знали, что и как они должны выполнять во время перемещения (перенастройки).

Предприятия, применяющие метод SMED, получают очевидную выгоду:

• Сокращается время перемещения/перенастройки;
• Становится реальным производство с меньшим складированием, так как возникает возможность производства не только больших количеств;
• Мощности оборудования и производства увеличиваются без использования больших инвестиций;
• Снижается количество ошибок и время перемещений/перенастроек, что соответственно улучшает качество продуктов;
• Перемещения/перенастройки становятся более безопасными;
• Перемещения/перенастройки могут быть выполнены не только работниками высшей квалификации;
• Предприятие приобретает способность быстрого реагирования на изменения на рынке.

На основании своего опыта мы утверждаем, что клиентам, с которыми мы работаем, удалось сократить время перенастройки оборудования на 30–70 %.

Стандартизированная работа – метод Lean, целью которого является стандартизация выполняемых работниками операций и обеспечение таким образом стабильности процессов и хороших результатов. Предприятия нередко сталкиваются с проблемой, когда работники из-за различной квалификации или навыков работают по-разному, что напрямую отражается на результатах деятельности. Для того чтобы избежать этого, необходимо стандартизировать процессы, работы и распространять надлежащую практику в масштабах организации.

• Возникают стандарты процессов и передовые практики, охватывающие организацию труда, продуктивность, эффективность, качество и безопасность;
• В соответствии с созданными стандартами и передовыми практиками обучаются существующие работники, а также к работе быстрее готовятся новые работники;
• На рабочих местах возникают визуальные инструкции, карты навыков работников, диаграммы перемещения и пр.;
• Появляется возможность эффективного применения других методов Lean (PDCA, Kaizen и т. д.);

TPM (Total Productive Maintenance, по-русски «Всеобщее обслуживание оборудования») – метод Lean, ориентированный на профилактический уход за оборудованием в целях обеспечения стабильности процесса. Создается система обслуживания оборудования с разделением сфер ответственности между техническим / ремонтным и производственным отделами. Разрабатываются инструкции проверки, указывающие, кто, когда и что должен выполнить, чтобы оборудование служило надлежащим образом.

Также система TPM помогает измерить OEE – показатель, отображающий общую эффективность оборудования. Его расчет производится по формуле: OEE = надежность оборудования x производственная мощность x качество. Это – всемирный показатель эффективности производства, который отражает не только влияющие на оборудование простои, поломки или организацию работы (короткие остановки, снижения скорости), но учитывают и влияние качества продукта. Эффективность теряет смысл, если производится некачественный продукт. Всемирная планка общей эффективности оборудования (результат OEE) составляет 85 %.

Метод TPM помогает обеспечить стабильное производство и снизить:

• Число дефектов;
• Число несчастных случаев и аварий;
• Число незапланированных простоев;
• Убытки в отношении скорости;
• Слишком высокие расходы по обслуживанию оборудования.

Kanban (по-русски «знак», «сигнал», «карта») – метод, который помогает обеспечить однородный поток стоимости, снижать убытки и эффективно управлять запасами. Внедренная система визуальных сигналов объединяет отдельные процессы, четко демонстрируя работникам, когда и какой заказ должен быть выполнен либо куда, когда и какие ресурсы или продукты должны быть доставлены для требуемых процессов.

Kanban помогает снизить уровень запасов, увеличить их оборачиваемость, ускорить время реакции между клиентом и поставщиком, а также улучшить точность выполнения плана производства и сократить время выполнения заказа.

При помощи метода Kanban производится оценка реально использованного количества продуктов, и претворяется в жизнь система pull (вытягивания), позволяющая обеспечить передачу необходимого количества запасов от одного процесса к другому.

Kanban является важным элементом системы JIT (Just in time – точно в срок). Стандартизированная система помогает работникам четко разделить сферы ответственности, что облегчает работу и вместе с тем обеспечивает снижение уровня запасов без дополнительного планирования и контроля.

Важнейшие факторы, обеспечивающие функционирование Kanban:

• Предыдущий процесс не передает некачественные продукты в следующий процесс.
• Следующий процесс берет точно столько и только такие продукты, которые им были использованы.
• Предыдущий процесс производит только столько, сколько было заказано следующим процессом.

Таким образом, Kanban помогает предприятию:

• Снижать запасы продуктов и услуг;
• Соблюдать принцип JIT (производится только тогда, когда необходимо);
• Согласовывать процессы производства;
• Создавать визуальное управление и контроль;
• Обеспечивать постоянный поток производства.

Asaichi – система, функционирующая в форме собраний, при помощи которой управляются важнейшие процессы в организации. Во время коротких и эффективных собраний ведется непрерывное наблюдение за основными показателями, незамедлительно производится эскалация проблем, назначаются ответственные за их выяснение и решение лица. Между работниками из различных областей увеличивается сотрудничество в стремлении к общей цели, воспитывается дисциплина и ответственность. Система Asaichi неразрывно связана с другими методами Lean и помогает успешно объединять их при совершенствовании деятельности организации.

Основные принципы Asaichi:

• Собрания должны быть короткими и эффективными;
• Обсуждаются проблемы, связанные с безопасностью труда, качеством, эффективностью, убытками, деятельностью Lean;
• Собрания необходимы для информирования, назначения ответственных лиц и сроков, но не для решения проблем;
• К собраниям необходимо готовиться – собрать информацию и представить ее визуально;
• В собраниях принимают участие представители необходимых отделов;
• Производится обучение и воспитание работников.

Словом asaichi в Японии также называют рыбный базар, на котором продается только самая свежая продукция. В системе собраний действует тот же принцип – эффективно обсуждается новейшая информация из различных областей деятельности организации.

Японский термин DOJO (道場) означает «место, где начинается путь». Чаще всего DOJO учреждались рядом с храмами. Обычно DOJO понимают как место учебы студентов и проведения экзаменов, обучения карате, дзюдо и другим боевым искусствам.Часто обучение новых работников на предприятиях бывает поспешным и несистематичным. В оборудованных центрах DOJO работники обучаются не на линии, а на учебных стендах, где они могут физически попробовать выполнить определенные операции. Здесь они получают базовые навыки рабочих операций.
Таким образом не только обучаются новички, но и обновляют знания старые работники, проходят квалификационные экзамены.

Asaichi – система, функционирующая в форме собраний, при помощи которой управляются важнейшие процессы в организации. Во время коротких и эффективных собраний ведется непрерывное наблюдение за основными показателями, незамедлительно производится эскалация проблем, назначаются ответственные за их выяснение и решение лица. Между работниками из различных областей увеличивается сотрудничество в стремлении к общей цели, воспитывается дисциплина и ответственность. Система Asaichi неразрывно связана с другими методами Lean и помогает успешно объединять их при совершенствования деятельности организации.

Основные принципы Asaichi:

• Собрания должны быть короткими и эффективными;
• Обсуждаются проблемы, связанные с безопасностью труда, качеством, эффективностью, убытками, деятельностью Lean;
• Собрания необходимы для информирования, назначения ответственных лиц и сроков, но не для решения проблем;
• К собраниям необходимо готовиться – собрать информацию и представить ее визуально;
• В собраниях принимают участие представители необходимых отделов;
• Производится обучение и воспитание работников.

Словом asaichi в Японии также называют рыбный базар, на котором продается только самая свежая продукция. В системе собраний действует тот же принцип – эффективно обсуждается новейшая информация из различных областей деятельности организации.

Kaizen Teian в офисе предоставляет каждому работнику возможность принимать участие в улучшении процессов организации. Суть японского слова Kaizen – «постоянное совершенствование» или «изменение к лучшему». Принцип Kaizen – вовлечение всех работников организации в постоянное стремление совершенствоваться и улучшать свое рабочее окружение. Простые предложения, идеи называются просто одним словом –kaizen. Философия Kaizen утверждает, что предложение обязано обладать весьма конкретными требованиями:

• Kaizen направлен на улучшение защиты информации (например, конфиденциальности), улучшение качества продуктов или услуг, снижение убытков. В методологии LEAN убытки разбиты на 7 типов: ожидание, запасы, транспортировка, перемещение, перепроизводство, коррекции, дополнительные процессы.
• Метод Kaizen предлагает выполнять существенные, а не поверхностные изменения с выяснением и устранением ключевых причин, чтобы проблема не повторялась.
• Kaizen становится новым стандартом. Одна из целей процесса Kaizen – достичь того, чтобы при постоянном выполнении всеми работниками предприятия малых усовершенствований и стандартизации каждого из них последовательно совершенствовались процессы и стандарты. Благодаря стандартизации предложения не повторяются, а деятельность предприятия постоянно улучшается.

Обучения Kaizen и созданный процесс вовлекают работников, предоставляют им возможность представления целенаправленных и необходимых идей, что является вкладом в совершенствование своих рабочих мест, облегчение работы, устранение убытков (muda). В долгосрочной перспективе претворенные в жизнь предложения помогают предприятию усовершенствовать свою деятельность, улучшить качество продуктов или услуг, а также сэкономить ресурсы.

Мы слышим утверждения, что только в производственной среде существуют возможности совершенствования процессов. Успешно приспособленный процесс Kaizen Teian на предприятиях, занимающихся проектированием, предоставлением услуг, в государственных органах опровергает этот миф. Литовский опыт показывает, что после реализации этой системы число выгодных идей в организациях в течение года вырастает от нескольких десятков до тысячи и более.

PDCA (plan, do, check, act) или по-русски ПДПД (планируй, делай, проверяй, действуй) – метод Lean, который помогает структурно решать проблемы. Его основная цель – найти ключевую причину возникновения проблемы и предусмотреть действия для ее устранения. Стандартный 8-шаговой путь решения проблем с применением формы ПДПД на листе бумаги формата A3:

• Необходимо кратко, но точно описать проблему. Необходимо ознакомиться с процессом в месте возникновения проблемы, что отображается в форме. Затем следует наметить конкретную, описанную по времени и четко измеряемую цель.
• По методу Исикавы (также именуемому «рыбьей костью») выполняется анализ причин в 4 основных областях, и после их проверки производится отбор ключевых причин.
• Все подтвердившиеся ключевые причины записываются в форму, и намечаются действия для устранения каждой из них.
• Фиксируются ответственные лица, которые должны будут реализовать намеченные действия.
• Намечаются сроки.
• Измеряется результат.
• Стандартизируются все изменения. При необходимости для работников организуются обучения в соответствии с новыми стандартами.
• В форме фиксируются все лица, приложившиеся к решению проблемы, им выражается благодарность, а о решении проблемы извещаются другие заинтересованные команды.

Выгоды от применения метода решения проблем ПДПД:

• Предприятию становится легче решать проблемы, так как существует четкая структура и логика решения проблем, четкие и простые планы действий, понятный стандарт коммуникации, так как все помещается на одном листе формата A3.
• Совершенствуются личные способности и компетенции работников в области самостоятельной работы и самостоятельного решения задач.
• Улучшается внутренняя атмосфера на предприятии, так как метод ПДПД – командная работа, во время которой крепнет сотрудничество с коллегами и руководителями.
• Повышается эффективность предприятия, появляется навык более гибкого реагирования на изменения, совершенствования качества продуктов или услуг, снижения убытков процесса.

Метод ПДПД помогает предприятию постоянно совершенствовать свою деятельность и оставаться конкурентоспособным.

В компании Toyota говорят, что руководитель, который ознакомился с решением проблемы по методу PDCA должен в течение 3–5 минут без дополнительного пояснения понять, какой была проблема, как она произошла, какие ключевые причины обусловили появление проблемы, какие действия по их устранению были претворены в жизнь, какой результат был достигнут командой, и как она стандартизировала действия, чтобы проблема больше не повторилась, а также с кем она поделилась хорошей практикой, чтобы другие не повторяли тех же самых ошибок.

VACA – метод, используемый для анализа различных административных процессов (например, планирования, закупок, принятия решений) в целях сокращения времени выполнения заказа и улучшения качества процесса, услуги или продукта. При помощи метода выбранный процесс деятельности разбивается на несколько отдельных видов деятельности или шагов. Каждый шаг оценивается с позиции четырех критериев: создания стоимости, актуальности, мощности и доступности. Также измеряется реальная продолжительность деятельности, и она сравнивается со временем создания стоимости. При наличии такого мелкого изображения процесса легче назвать проблемы и возможности. Затем после оценки приоритета каждой из них разрабатывается конкретный план действий. Для его реализации намечаются ответственные работники и сроки реализации, а также начинается измерение достигнутого результата.

Ключевые принципы метода VACA:

• Более легкая идентификация проблем – после разбивки процесса на мелкие шаги легче увидеть препятствия.
• Четкие приоритеты и шаги по решению проблем – с использованием графика Парето выделяем самые крупные проблемы, а простой и четкий план действий обеспечивает результат.
• Создаются возможности для применения других методов Lean – например, для решения проблем или реализации возможностей работники предлагают идеи Kaizen.

  При использовании VACA выявляются не создающие стоимости шаги процесса, намечаются действия для их улучшения, а также приоритеты их реализации в целях достижения наилучших результатов.

5S в офисе не только описывает визуальное рабочее место, но охватывает и электронную информацию (файлы, каталоги, серверы, десктоп, «облако», эл. почту и т. д.).

5S в компьютере – инструмент Lean, при помощи которого принципы 5S (приведение в порядок, чистота, стандартизация и самоконтроль) применяются в местах, где используется цифровая информация. Разрабатываются четкие стандарты того, как должны выглядеть десктопы компьютеров, где должны храниться файлы, какие у них должны быть названия и т. д.

Говорят, что хорошая система 5S в компьютере обеспечивает поиск любой информации в течение 30 сек.

5S в офисе не только описывает визуальное рабочее место, но охватывает и электронную информацию. Визуальное управление, которое является ясным и одинаково понятным для всех работников, позволяет слаженно организовать работу, быстро идентифицировать убытки процесса и предпринять действия для их устранения. Рабочие операции становятся более простыми, повышается сотрудничество, улучшается рабочая культура.

Рабочее место и электронная информация приводятся в порядок с выполнением следующих шагов 5S:

Сортировка

• средства и информация, расположенные в рабочей среде, сортируются на требуемые и не требуемые.

Приведение в порядок

• из рабочей среды удаляются не требуемые средства и информация.

Чистота

• рабочее место очищается и приводится в порядок (где это актуально).

Стандартизация

• создается визуальный стандарт для маркировки средств, документов, информации и места хранения.

Самоконтроль

• создается система и дисциплина для регулярного выполнения аудитов. Это поддерживает предусмотренные стандарты, так как обнаруженные несоответствия незамедлительно устраняются, и предусматриваются возможности для дальнейшего совершенствования стандартов.

С использованием принципов 5S на рабочих местах общего пользования упрощается работа, контроль запасов, предотвращаются лишние заказы материалов, средств.

Визуальное управление для основных показателей деятельности позволяет оперативно реагировать на отклонения и достигать выдвинутых перед организацией целей.

Внедряемая в офисе система 5S вовлекает работников в создание приятной и способствующей сотрудничеству рабочей атмосферы, улучшает рабочую культуру. В такой среде работники могут быстро заметить проблемы и незамедлительно предпринять действия для их решения.

Стандартизированная работа в офисе – метод Lean, целью которого является нахождение и закрепление наилучшей практики при выполнении повторяющихся операций и действий, а также обеспечении стабильных процессов и качественного результата. Часто работники из-за различной квалификации и навыков то же самое задание выполняют по-разному, что напрямую отражается на результатах деятельности. В целях предотвращения этого операции и процессы стандартизируются, а также создаются условия для распространения передовых практик в масштабах организации.

Ключевые принципы этого метода:

• Следует ориентироваться не на все процессы предприятия, а только на выполняемые работниками повторяющиеся операции.
• Выявляются убытки, можно быстро заметить отклонения от стандарта.
• Открываются возможности для применения других методов Lean (5S, Kaizen Teian, PDCA и пр.)

Этот метод позволяет измерить выполняемую работу, выявить и устранить операции, не создающие стоимость, создать четкие стандарты работы. Организации он помогает в измерении загруженности работников, расчете необходимой потребности в работниках для выполнения задачи. Четкие планы навыков работников позволяют предусмотреть потребность в обучении.

Хорошая практика выполнения работы, охватывающая организацию работы, продуктивность, качество и безопасность закрепляются при помощи использования визуального управления. Это обеспечивает быструю подготовку новых работников, стабильность их результатов работы и качество. Визуальное управление показателями деятельности позволяет незамедлительно реагировать на отклонения и достигать целей организации.

Стандартизированная работа для руководителей является критическим элементом руководства, который позволяет обеспечить:

• Выполнение процессов предприятия правильным и предугадываемым ходом посредством визуального управления и каждодневной отчетности;
• Своевременное и эффективное планирование работ руководителя с составлением четких стандартов работ и времени.

Стандартизированную работу руководителя при сравнении с автомобилями можно представить как двигатель, при помощи которого деятельность предприятия движется вперед.
Предприятия, руководители которых стандартизировали свою работу, получают следующую выгоду:

• Постоянство;
• Надежность;
• Постоянное усовершенствование;
• Четкие цели;
• Успешную командную работу;
• Вовлеченность руководителей в деятельность в рамках процессов;

VSM (Value Stream Mapping, по-русски «Карта потока стоимости») – метод Lean, помогающий анализировать и планировать потоки процессов и информации с определением того, где для клиента создается стоимость, а где – генерируются убытки.

Обычно метод VSM применяется в следующем порядке:

• С использованием специальных символов и методики создается карта нынешней ситуации;
• Определяются «бутылочные горлышки», проблемные области, где в процессах для клиента не создается стоимость;
• Рисуется карта целевой ситуации;
• Планируются и претворяются в жизнь действия, направленные на разрешение проблемных областей или получение дополнительной выгоды;

В зависимости от процесса применение метода VSM дает предприятиям возможность:

• Снизить количества запасов;
• Сократить время поставки сырья;
• Сократить время выполнения заказа;
• Уменьшить расходы на складирование, транспортировку, обслуживание.

Каким бы ни был предназначенный для клиента продукт, в нем всегда таится поток определенной стоимости. Цель VSM – вычленить эту стоимость и увеличить ее.

Лидерство Lean – важный элемент системы Lean. В первую очередь, существует стремление вовлечь каждого работника в решение проблем и улучшение своей работы. Во-вторых, обеспечить, чтобы работа каждого работника была направлена на создание стоимости для клиентов и благосостояние организации.

По утверждению председателя правления Toyota Фудзио Тё, существует три ключа к лидерству Lean:

1. Иди и посмотри своими глазами: Руководители высшего уровня должны проводить много времени там, где создается стоимость;
2. Спрашивай, почему: Используйте методику «Почему?» ежедневно;
3. Показывай уважение: Уважайте своих людей.

Движущие силы лидерства Lean:

• Определение целей
  • Реализация стратегии;
  • Четкие направления;
  • Пояснение целей в ежедневной деятельности;
  • o Пояснение ожиданий.
• Объединение
  • Эффективная коммуникация;
  • Формирование команды;
  • Мотивация.
• Предоставление возможностей
  • Управление временем;
  • Определение приоритетов;
  • Делегирование;
  • Решение проблем;
  • Принятие решений.

Лидер не ждет выгоды только путем делегирования другим заданий, он сам принимает активное участие в реализации Lean.

Планирование A3 – метод Lean, при помощи которого руководители, назначенные команды, работники могут планировать деятельность, стремиться к намеченным целям и контролировать результаты. Практика показывает, что отчет из нескольких десятков слайдов можно поместить на лист формата A3, что позволяет значительно сократить время презентации руководству.

Этот метод применяется с использованием формы формата A3, в которой заполняются стандартные части:

1. Намечается общая цель деятельности;
2. Подробно описывается текущая ситуация;
3. Подробно намечается будущая ситуация;
4. Планируются действия для достижения будущей ситуации, вписываются ответственные лица;
5. Производится замер результатов и их сравнение с целью.

Выгода от применения метода A3 на предприятиях:

• Укрепляет логическое мышление;
• Облегчает принятие решений (когда делать / что делать);
• Стандартизирует способы коммуникации;
• Облегчает межфункциональное управление;
• Облегчает процесс решения проблем;
• Укрепляет командный дух, воспитывает работников.

A3 – это просто размер листа бумаги, но важнее – не размер, а способ мышления. Метод разработки отчетов A3 был начат в 60-е годы прошлого века компанией Toyota как формат решения проблем круга качества, также известный под именем отчетов A3. В компании Toyota это стало стандартным форматом мышления: для решения проблем, предложений, планов и обзоров статуса, стратегических планов. Важен не формат, а предусматриваемый им процесс и мышление.

Obeya (по-японски – «большая комната» или «военная комната») – используемый в Toyota инструмент управления проектами – составная часть системы Lean.

Комната Obeya в принципе похожа на «военную комнату» – в ней представлены карты, визуальные графики, диаграммы, на которых изображаются временные планы, этапы, показатели, проблемы и решения.

С целью ускорения коммуникации и принятия решений во время разработки продуктов или услуг члены команды включаются в собрания Obeya. Это направлено на уменьшение отделенности отделов и предотвращение не всегда эффективного общения по эл. почте или посредством других мер коммуникации.

Составные части комнаты Obeya:

• Проектор или другое средство для просмотров разрабатываемого изделия
• Цели проекта
• Планируемый результат
• Показатели
• Временной план проекта
• Схема детализации изделия
• Стенд проблем

В компании Toyota автомобиль создается менее чем за 20 месяцев, тогда как средний показатель других производителей автомобилей – 36 месяцев.

Hoshin Kanri (Strategy Deployment или по-русски «Реализация стратегии») – метод Lean, обеспечивающий управление направлением деятельности компании и его контроль. Также это – метод управления, предназначенный для поддержания процессов роста и развития организации. Hoshin = Политика, план, направление. Kanri = Управление, администрирование.
Методология Hoshin Kanri была создана в 1965 г. компанией Bridgestone Corp. (Япония), однако Toyota начала использовать похожую систему управления деятельностью еще в 1961 г.

Hoshin Kanri формирует направление и фокус на целях, действует в соответствии с мышлением лидерства, а также согласовывает цели во всей организации.

Система Hoshin Kanri создается в следующей последовательности:

1. Основные предпосылки: видение компании, принципы миссии и ценности;
2. Стратегическое планирование компании с направлениями средней и долгосрочной перспективы;
3. Внутреннее разворачивание на уровень директоров, руководителей подразделений, руководителей отделов, и, наконец, на уровень личных целей работника;

Hoshin Kanri – система управления, используемая с целью описания соответствующего направления деятельности организации и эффективной реализации необходимых действий и результатов. Стратегия и стратегические направления компании формируются при помощи метода A3.