Gintautas Degutis / Verslo žinios
Kaip daugiau uždirbti? Išleisti mažiau. O kaip išleisti mažiau? Sumažinti resursų, taip pat ir laiko, švaistymą, LEAN filosofiją apibūdina Samuelis Obara, pagrindinis „Verslo žinių“ organizuojamos konferencijos LEAN 2015 pranešėjas, „Honsha“ vykdantysis direktorius ir „Lean Enterprise Institute“ lektorius, ilgametę gamybos patirtį sukaupęs bendrovėje „Toyota“.
Pono Obaros teigimu, ši įmonė ne be reikalo daugelį metų išlaiko pirmaujančios automobilių gamybos bendrovės titulą. Ten dėmesys kreipiamas net į pačius mažiausius dalykus – gamyklose ne tik įrankiai, bet ir dokumentai bei šiukšlių kibirai sudėlioti į savo vietas, o tos vietos pažymėtos, kad valytoja ar kas kitas nepakeistų nustatytos daikto vietos. Kitu atveju, procesas pailgės keliomis sekundėmis, kurios dienos pabaigoje virs į kelias minutes, o mėnesio pabaigoje į kelias valandas. „Toyota“ gamyklose atitinkamus darbuotojus prie reikiamų įrankių ir įrenginių netgi veda spalvotos strėlytės. Taip net naujokai žino savo vietą. Taip pat, minučių tikslumu, yra nustatyta, kada į tam tikrą fabriko teritoriją atvažiuoja ir išvažiuoja krovimo vežimėliai. Netgi nurodyta per kur ir kaip, kokiu greičiu jie turi važiuoti.
Jis atkreipia dėmesį ir į būtinybę kiekvienam darbui naudoti tam skirtus įrankius ir procesus. Esą įmonės neretai naudoja netinkamus įrankius, tik dėl to, kad praeityje išmoko, jog jie veikia. Pavyzdžiui, plyta, nėra skirta kalti vinis – ji gali subyrėti, sužaloti pirštus ar medį. Bet įmonės, kurios pirmą savo vinį įkala su plyta, išmoksta, kaip šis įrankis veikia ir toliau su juo dirba.
„Tai labai žmogiška, jei kažkas suveikia, daugelis prisitaiko ir toliau tai naudoja“, – sako pranešėjas iš Japonijos.
Jis akcentavo ir Kaizen – nuolatinio tobulėjimo filosofijos svarbą. „Paprastas pavyzdys: turite kibirą su kokia nors medžiaga. Turite tą kibirą pripildyti vandens ir visą turinį sumaišyti. Sugalvojate, kad galima uždėti vamzdelį ant žarnos, įkišti jį į kibirą ir bepilamas vanduo iš karto maišys kibiro turinį. Štai turite atliekamą minutę. Per tą minutę nebandykite pagaminti daugiau, t.y. pripilti daugiau vandens į kibirą ar pripildyti daugiau kibirų. Geriau pagalvokite, kokią dar proceso dalį galite patobulinti. Tarkime, kad vėliau turite patikrinti, ar į kibirą pripylėte tinkamą vandens kiekį. Galima kibirą pasvert, arba pažymėti kibire linijas, žyminčias talpą. Tada svėrimo etapo galėsite apskritai atsisakyti. Dabar turite dvi minutes. Taikant Kaizen, ilgainiui jos virs keturiomis, vėliau 8 ir galop 8 valandomis. Ir žinote ką, jums nereikės priimti naujo žmogaus“, – pavyzdžiais kalba „Honsha“ vykdantysis direktorius.
Anot jo, diegiant LEAN metodiką itin svarbūs yra lyderiai, tiek aukščiausi, tiek ir skyrių ar pamainų vadovai. Būtent jie turi skatinti permainas ir tempti jas ant savo pečių.
„Aš esu direktorius, o LEAN yra tiems žmonėms, ten ceche. Tai ydingiausias įmanomas mąstymas. Būtina, kad lyderis suprastų LEAN ir vestų įmonę šiuo keliu. Lyderiai privalo leisti LEAN įvykti, jie turi padėti pamatus. Visos pastangos ir norai nueis perniek, jei neturite gerų lyderių“, – sako p. Obara ir prideda kelis patarimus, kaip įmonėje rasti lyderius, galinčius ir norinčius diegti LEAN permainas.
Pono Obaros teigimu, siekiant išaiškinti LEAN priimti pasiruošusius lyderius ir darbuotojus, reikia ieškoti šių savybių: atsakingumas, skubaus įvykdymo jausmas, atsidavimas, nuolatinio tobulinimo ir tobulėjimo būtinybės supratimas ir sąmoningas siekimas bei įsitraukimas į problemų sprendimą.
Jis taip pat prideda ir esminius klausimus, kuriuos sau turėtų užduoti įmonių vadovai: kas aš esu, kas yra mano konkurentai, kodėl mes apskritai turime konkurentų, ką jie daro geriau už mus, kur aš esu LEAN skalėje, kiek dar galiu sumažinti švaistymą?
Ponas Obara taip pat priduria, kad permainos nevyksta greitai. Jas reikia įgyvendinti palaipsniusi. Tada ir vidinis pasipriešinimas bus mažesnis.
„Ar bandėte virti varles? Jei įmesite jas į karštą vandenį, jos iššoks ir pabėgs, Bet jeigu po truputį didinsite temperatūrą, jos įsipatogins, bus patenkintos ir išvirs“, – analogiją pateikia LEAN ekspertas.
Sammy Obara
„Honsha“ vykdantysis direktorius Sammy Obara įsisavino „Toyota“ gamybos sistemos principus ir padėjo ją diegti „Toyota“ gamyklose Japonijoje, Brazilijoje, Venesueloje ir Jungtinėse valstijose. Jis mokė LAEN principų daugybę konsultacinių kompanijų bei švietimo institucijų kaip Harvardas ir Stanfordas, taip pat dalyvavo humanitarinėse misijose Azijoje ir Afrikoje.
Per beveik 30 metų Lean patirtį Sammy padėjo daugiau kaip 350 kompanijų, vykdė projektus įvairiose sferose: nuo mokyklų, ligoninių iki karinių dalinių bei daugybėje kitų, dirbdamas įvairiose šalyse: Kinijoje, Meksikoje, Kanadoje, Indonezijoje, Brazilijoje, Japonijoje, Austrijoje, D.Britanijoje, JAV bei Lietuvoje.
Turėdamas technologijų vadybos lapsnį jis taip pat yra LEAN Instituto akademinės bendruomenės narys ir Kalifornijos bendruomenės koledžų dėstytojas Pasaulinio strategijos valdymo studijoms. Sammy skaito atvirąsias LAEN paskaitas Stenfordo Universitete ir San Diego valstybiniame universitete, bei buvo kviečiamas skaityti pranešimus konferencijose, kurias rengė Amerikos gamybos ir atsargų valdymo draugijos (APICS), Amerikos Produktyvumo ir kokybės asociacija (APQ), Amerikos kokybės draugija (ASQ).
Ponas Obara laisvai kalba portugalų, ispanų, anglų kalbomis, taip pat moka japonų kalbą.
Honsha
Honsha japonų kalboje reiškia centrinė būstinė. Tai vieta (Toyota city), kur daugelis dabartinių Honsha mokytojų ir buvo apmokyti.
Honsha žinios ir patirtis leidžia organizacijoms padidinti efektyvumą ir sumažinti išlaidas nepriklausomai nuo jų dydžio, ar tai būtų smulkios ir vidutinės įmonės, ar didžiausios tarptautinės organizacijos.
LEAN įgyvendinimas vyksta įvairiose industrijose: automobilių, maisto, vaistų, logistikos, sveikatos apsaugoje, finansų, savidaldose ir kitose.
