Pasaulio ekonomikos forumas svarbiausia kompetencija 2020 m. įvardino gebėjimą spręsti kompleksines problemas. Skandinavijoje vaikai problemų sprendimo mokomi dar mokykloje. Tuo metu Lietuvos įmonėse problemos pripažinimas neretai prilyginamas nesėkmei. Tačiau yra ir teigiamų ženklų: vis dažniau organizacijų vadovai teiraujasi problemų sprendimo mokymų, pripažindami, kad tokias kompetencijas galima įgyti. Praktika rodo, kad įmonės, išmokusios spręsti problemas, kasmet sutaupo dešimtis tūkstančių eurų.
Kokią naudą įmonėms sukuria teigiamas požiūris į problemas ir metodiškas jų sprendimas? Vieni iš pirmųjų problemų sprendimo metodus įvardino korporacijos „Toyota“ darbuotojai. Kaskart lankantis šioje organizacijoje apima pozityvi nuostaba, su kokiu noru ir dėkingumu šios organizacijos atstovai kalba apie problemas. „Problemos iškėlimas – tai dovana, ją išsprendęs tampi stipresnis“, – tokią nuostatą viešint „Toyotoje“ tenka išgirsti kas kartą.
Atlikite testą. Jei žmonės, nedirbantys jūsų organizacijoje, paklaustų, ar jūsų įmonė turi problemų, ką atsakytumėte? Kol kas praktika rodo, kad dauguma vadovų vengia problemų temos ir nėra linkę jų pripažinti. Tuo metu pažangiausiose organizacijose įsišaknijo nuostata, kad būtent problemos įvardinimas atveria kelią efektyviems sprendimams ir didina konkurencingumą. Įmonė, sugebanti spręsti problemas, nuo kitų skiriasi įgyta kompetencija aiškiai įvardinti tikrąsias problemos šaknis, nustatyti rodiklius, kurie leistų išmatuoti, ar situacija gerėja, ir sudaryti veiksmų planą, kurio vykdymas užtikrina, kad problema nebesikartotų.
Profesionaliai spręsti problemas galima išmokti
Pirmiausia sutarkime, ką vadiname problema? Apibrėžimų yra daug, tačiau paprasčiausias skamba taip: problema – tai nuokrypis nuo susitarimo. Bet ar mokame įvardinti problemas? Deja, ne visada. Rasti tikrąsias problemos šaknis ir vėliau problemą išspręsti padeda keli metodai.
Apibūdinant problemą, labai svarbu įvardinti, kokie konkrečiai rodikliai atspindi, jog problema egzistuoja. Pvz., jei sakote, kad „mūsų įmonės klientai per dažnai nepatenkinti aptarnavimu“ arba „gaminių broko dalis per didelė“, tai nėra tinkamas problemų formulavimas. Pakviesti į įmonę padėti išmokti spręsti problemas, mes pirmiausia užduodame „namų darbų“. Būtinai paklausiame, kokie faktai rodo, kad problema egzistuoja, kuriuo laikotarpiu ir kuriuos rodiklius stebėjote, kiek dabartiniai rodikliai skiriasi nuo norimų, kuriame prekės ar paslaugos kūrimo etape atsiranda nuokrypių. Kaip mėgsta kartoti „Toyotos“ vadovai, „Mes tikime Dievu. Visi kiti atneškite faktus.“
Taigi, profesionaliai suformuluota problema skambės konkrečiau: „2020 m. sausio duomenimis 9% klientų nutraukė sutartis per 3 mėn. nuo jų sudarymo, kai standartas yra 0%.“. Arba, „2020 m. sausio-vasario duomenimis produkcijos iškrovimas užtruko vidutiniškai 90 min., kai standartas yra 40 min.”
Formuluodami problemą, turime gebėti ją įvardinti vienu sakiniu ir aiškiai suformuluoti nuokrypį nuo standarto. Turime aiškiai atvaizduoti procesą, kuriame etape gali įvykti nuokrypis nuo pageidaujamo rezultato, ir kurie veiksniai lemia problemos atsiradimą.
Tikslus problemos supratimas – tai 80% jos sprendimo
Minėti pavyzdžiai parodo, kad teks skirti pakankamai laiko stebėjimui ir analizei. Patirtis rodo, kad tikslus problemos įvardinimas įprastai sudaro iki 80% jos sprendimo. Tačiau labai dažnai atsitinka, kad į problemos sprendimą „įšokame“ net nesuprasdami, kokio lygio tai problema, kur ir kada ji atsiranda.
Priklausomai nuo veiklos specifikos, vienose įmonėse problemai aptikti pakanka savaitės-dviejų, o kitose stebėjimo ir analizės laikotarpis užtrunka keletą mėnesių. Svarbu suprasti, kad į problemos įvardinimą ir rodiklių fiksavimą reikia įtraukti visus darbuotojus, kurie dalyvauja problemos atsiradimo etapuose. Ir šis procesas taip pat reikalauja laiko, resursų, komunikacijos.
Įdomu tai, kad skirtingose vadybos kultūrose susiklostė skirtingos praktikos, kaip ieškoma tikrųjų problemų priežasčių ir renkama jų sprendimui reikalinga informacija. Pavyzdžiui, Japonijoje, perėmusioje „Toyotos“ patirtį, įsišaknijo tradicija problemos priežasčių ieškoti konkrečioje vietoje – ten, kur savo akimis galima pamatyti, kaip vyksta procesas. Todėl norėdami pradėti spręsti problemą, vadovai pirmiausia fiziškai nuvyksta į vietą ir tiesiogiai stebi procesą, ieško priežasčių, bendrauja su darbuotojais, renka faktus. Jie aiškinasi, kas sukelia problemą, ir tik tada planuoja, kokių veiksmų imtis. Tuo tarpu JAV susiklostė kita praktika – vadovams labiau patinka tiesiog susirinkti biure ir diskutuoti, kodėl kyla problemos ir kaip jas spręsti.
Beje, dažnai problemos yra suasmeninamos, tenka išgirsti komentarų – „jis padarė neteisingai“, „ji suklydo“ ir pan. Tačiau sprendžiant problemas svarbu jas nuasmeninti. Reikia klausti ne „kas padarė klaidą“, o „kodėl suklydome“. Todėl labai svarbu įmonėse puoselėti kultūrą: mums reikia ne problemų slėpėjų, o jų sprendėjų.
Įvardinti problemą padeda „5 kodėl“ metodas
Praktika rodo, kad tikrosioms problemos priežastims aptikti paprastai pakanka iškelti klausimą „kodėl“. Kodėl laiku neįvykdytas užsakymas? Nes 2 dienomis ilgiau gaminome produktą. Kodėl užtruko gamyba? 1,5 paros vėlavo komponentų pristatymas. Kodėl vėlavo pristatymas? Užtruko komponenčių paskirstymas gamyklos viduje. Nuosekliai atsakydami į konkrečius klausimus, pamažu siauriname problemą ir artėjame prie ištakų.
Patvirtinus esmines priežastis konkrečioje vietoje (kitaip, Gemba turo metu), kur atsiranda problema ir sudarius veiksmų planą labai svarbu aiškiai numatyti, ką konkrečiai darysime. Puikiai tinka klasikinė vadybos taisyklė, kad iškelti tikslai turi atitikti SMART kriterijus: jie turi būti tikslūs (Specific), pamatuojami (Measurable), svarbūs (Actual), pasiekiami (Attainable), o jų įgyvendinimas turi būti aiškiai apibrėžtas laike (Time). Santrumpa SMART gali būti iššifruojama ir kitais žodžiais, tačiau nuo to esminiai reikalavimai problemos apibrėžimui nesikeičia.
Dažnai klausia, nuo ko reikėtų pradėti mokytis spręsti problemas. Svarbiausia yra suformuoti teigiamą požiūrį į problemų aptikimą. Sėkmingose įmonėse įvardinta problema suvokiama ne kaip gėdingas trūkumas ar priežastis ieškoti kaltųjų, o kaip galimybė tobulėti. Jei tokio požiūrio laikosi vadovai, tuomet visoje komandoje įsivyrauja nuostata, kad aptikti problemas yra naudinga, o gebėjimas jas spręsti padės kilti karjeros laiptais.
Planuokite, veikite, tikrinkite faktus ir atitinkamai koreguokite veiksmus
Kad problema nesikartotų ir būtų išspręsta iš esmės, reikia užtikrinti konkrečius pokyčių įgyvendinimo ir jų vertinimo veiksmus. Tam praverčia PDCA (Plan – Do – Check – Act, lietuviškai: planuok, daryk, tikrink, veik) metodas. Jis numato, kad spręsdami problemą, suformuluojame aiškų veiksmų tvarkaraštį, įvardiname konkrečius rodiklius ir reguliariai stebime, kaip sekasi laikytis pokyčių plano. Prireikus, renkame papildomus faktus, tiksliname problemą ir koreguojame veiksmų planą.
Sistemingas požiūris į problemų sprendimą įmonėse suformuoja naują – sprendimų kūrėjų – kultūrą. Skiriant dėmesio darbuotojų kompetencijoms spręsti problemas, netrukus atsiranda gerosios praktikos ir formuojasi reikalingi įgūdžiai, o komandos nariai vis labiau įsitraukia į nuolatinio ieškojimo ir tobulėjimo procesą. Žodis „problema“ pradedamas suvokti kaip „iššūkis“. Labai svarbu pirmiausia apmokyti darbuotojus aptikti ir spręsti problemas, o vėliau būtinai kaskart jiems padėkoti ir kartu švęsti reikšmingas pergales.
Gerų problemų!
Komentaro autorius — Vidas Petraitis, „Lean LT“ vadovas
