Nuotolinio darbo tema šiais metais aptarinėjama kaip niekad aktyviai. Daug bendrovių džiaugiasi pradėjusios dirbti distanciniu būdu, tačiau iš vadovų toks darbo stilius reikalauja kitokių įgūdžių. Mūsų įmonė jau dešimt metų veikia išskirtinai nuotoliniu būdu, todėl nutarėme pasidalinti vadybos praktikomis, kurios padeda ir pasiekti rezultatų, ir puoselėti organizacijos kultūrą.
Kompiuteris, vaizdo kamera ir ausinės – tai tik minimaliausios darbo priemonės, kurių reikia pradedant dirbti nuotoliniu būdu. Įmonės vadovui kur kas svarbiau pasirūpinti kitais įrankiais, padedančiais teisingai planuoti darbus, stebėti rezultatus, laiku pastebėti ir ištaisyti trūkumus, taip pat užtikrinti darbuotojų tobulėjimą ir stiprinti komandinę dvasią. Praktiškai įgyvendinti šias užduotis sėkmingai padeda „Congruence“ vadybos modelis, sukurtas Harvardo universiteto profesoriaus Michaelio Tušmano (Michael L. Tushman). Šio modelio esmė – užtikrinti nuoseklų įmonės strategijos įgyvendinimą ir numatytų rezultatų pasiekimą, pasirūpinant keturiais esminiais elementais: efektyviu darbo organizavimu, struktūra, žmonėmis ir organizacine kultūra. Nuotoliniu būdu įgyvendinti „Congruence“ modelį dar sunkiau nei kasdien susitinkant įmonėse, tačiau tinkami principai ir įrankiai padeda tai padaryti.
Dirbant nuotoliniu būdu labai svarbu užtikrinti, kad visos problemos, trukdančios pasiekti norimų rezultatų, būtų aptinkamos ir išsprendžiamos kuo operatyviau. Dažnai net nepastebime, kad dirbdami įprastu būdu ir kasdien gyvai susitikdami su komanda, daug klausimų išsprendžiame tiesiog susitikę koridoriuje ar prie pietų stalo. Vadovai mato darbuotojus, jų indėlį ir motyvaciją, todėl daug sprendimų priima čia ir dabar. Veikiant distanciniu būdu tampa dar svarbiau tiksliai įvardinti, kuriais rodikliais matuosime kiekvieno padalinio ir darbuotojo efektyvumą, bei susitarti, kaip spręsime problemas.
Daug bendrovių jau įprato žymėti pasiektus rodiklius žaliai, o nepasiektus – raudonai. Šviesoforo principas patogus, nes vaizdžiai parodo, ar organizacijai sekasi gerai, ar ne. Jei visi rodikliai „žaliuoja“ – puiku, reiškia dirbate efektyviai. Būtinai padėkojame darbuotojams ir judame toliau į priekį. Tačiau kaip elgtis, kai tenka keisti planus, nustatyti kitus tikslus ar dalies rodiklių nepavyksta pasiekti?
Tokiu atveju daug naudos suteikia principas PDCA (Plan Do Check Act; lietuviškai – Planuok Daryk Tikrink Veik). Jis reiškia, kad virtualių susirinkimų metu kiekvieną „raudonuojantį“ rodiklį kruopščiai išanalizuojame: kas konkrečiai nutiko ir sutrukdė pasiekti šį rodiklį, ką reikia daryti, kad kito aptarimo metu jis „sužaliuotų“. Iš karto suformuojame konkrečią užduotį – kas, kada ir ką turi padaryti, kad galėtume pasiekti norimo rezultato.
PDCA principą paprasta suprasti, lyginant darbą su apsilankymais pas gydytoją. Jei visi sveikatos tyrimai yra normos ribose ir jaučiatės gerai, kartu su gydytoju pasidžiaugiate puikia savijauta. Jei turite nusiskundimų, tyrimai padeda atskleisti, kur kyla problemų, o gydytojas pateikia rekomendacijas: kokius vaistus vartoti, kaip maitinis ir keisti gyvenimo būdą. Ir būtinai nurodo, kada reikėtų vėl susitikti ir pakartoti tyrimus. O kito susitikimo metu vėl kartu aptariate, ar rekomendacijos padėjo, ar būklė pagerėjo.
Taip pat ir darbe. Jei matome, kad parinkti veiksmai padeda pagerinti rodiklius, iškeliame kitą klausimą – ką reikia daryti, kad anksčiau užfiksuota problema niekada nepasikartotų? Kitaip tariant, išsprendžiame problemą iš esmės, ir tokiu būdu uždarome PDCA ratą.
Kitas svarbus aspektas – skaidrus darbuotojų laiko valdymas. Dažnai tenka išgirsti, kad komandai dirbant nuotoliniu būdu vadovai abejoja, ką darbuotojai veikia tada, kai vadovas jų nemato, ar efektyviai išnaudoja darbo valandas. Šiuo atveju padeda visų darbų ir asmeninių reikalų planavimas visai komandai matomame kalendoriuje. Jame turi būti numatyta laiko ne tik konkrečių užduočių ir projektų įgyvendinimui, bet ir pietums, kelionėms iš vienos lokacijos į kitą, taip pat tokiems darbams kaip e. laiškų tikrinimas, mokymasis, skaitymas, darbų planavimas ir atsiskaitymas.
Laiko planavimas kalendoriuje suteikia daug lankstumo: susitaręs su vadovu, darbuotojas gali darbo valandomis pasirūpinti asmeniniais reikalais, svarbiausia, kad savo reikmėms panaudotą laiką jis kompensuotų kitu metu. Toks darbų ir asmeninio laiko planavimas suteikia skaidrumo ir pasitikėjimo.
Dar efektyviau galėsite pasiekti rezultatų, jei integruosite e. kalendorius su užduočių valdymo sistemomis. Yra sukurta nemažai programinės įrangos, padedančios ne tik planuoti veiksmus ir fiksuoti jų atlikimą, bet ir laiku priminti darbuotojams, ką ir kada reikia padaryti.
Organizacijoje vis dar neretai praktikuojama paprotinė vadyba: ilgiau dirbantys darbuotojai pasidalina pasiteisinusiomis praktikomis su naujokais, iš lūpų į lūpas perduoda žinias apie įmonėje susiklosčiusias tradicijas. Tokie principai veikia, kol organizacijoje dirba vienas kitas žmogus, jei įmonės istorija nėra labai ilga. Tačiau augant darbuotojų skaičiui, pačiai organizacijai kaupiant vis daugiau ir įvairesnių žinių, labai tikėtina, kad net pats įmonės savininkas ar vadovas gali primiršti gerąsias praktikas. Arba kyla kita rizika – kai kuriuos darbus organizacijoje ilgainiui pradedame atlikti mechaniškai, ne visuomet aiškiai įvardinant, kodėl to reikia ir ar vis dar reikia.
Visas gerąsias praktikas mūsų įmonėje susisteminome ir standartizavome. Darbuotojai gauna reguliarius priminimus, ką ir kada reikėtų padaryti – pavyzdžiui, kada geriausia skambinti klientams, kada pateikti atnaujintą darbų atlikimo statusą, nusiųsti ataskaitą ir pan. Tuo pačiu pateikiame ir instrukcijas, kaip reikėtų užpildyti vieną ar kitą dokumentą. Tai padeda pasikartojančias užduotis atlikti efektyviau, o naujokams – greičiau įsitraukti į darbus ir suprasti įmonės kultūrą.
Komunikacijos priemonių dabar yra itin gausu, tačiau efektyviau veiksite, jei sutarsite dėl priemonių ir reagavimo greičio. Mūsų komandoje esame sutarę laikytis „nulio neatsakytų laiškų“ politikos darbo dienos pabaigoje. Į visus laiškus stengiamės atsakyti ne vėliau kaip per 24 valandas. O jei laiške iškelto klausimo sprendimas reikalauja daugiau nei 15 minučių, tokios užduoties atlikimą atskirai suplanuojame kalendoriuje. Naudodami greitąsias komandas e. pašto programoje vienu paspaudimu išmokome teisingai išrūšiuoti laiškus – nebeaktualius pašaliname, kitus iš karto nukreipiame į archyvą.
Pasiekti „kietuosius“ rodiklius galime tik tinkamai pasirūpinę organizacijos žmonėmis. Būsimų darbuotojų patirtį įvertiname prieš priimdami į darbą, tačiau ne mažiau svarbios yra ir bendrosios kompetencijos, tokios kaip naudojimasis skaičiuoklėmis, prezentacijų kūrimo programomis. Net toks įgūdis, kaip teksto įvedimo sparta, gali keletą kartų pagreitinti užduočių atlikimą. Mūsų komandoje nustatome šių kompetencijų standartus, o kalendoriuje skiriame laiko įgūdžiams tobulinti.
Lyderystės stilius sukuria vertybes ir darbo principus. Kaip mes tuo rūpinamės, ar pakankamai dažnai aptariame su savo komanda? Svarbu kas savaitę bent keletą minučių skirti padėkoms: kurio kolegos patarimas pravertė, kas padėjo išspręsti iškilusią problemą?
Per pirmąją pandemijos bangą mūsų komandą mobilizavome ne tik krizei suvaldyti, bet dar daugiau dėmesio skyrėme neformaliam bendravimui. Netekę galimybės susitikti gyvai, sugalvojome kitų užsiėmimų – pavyzdžiui, po darbo nuotoliniu būdu kartu žaisti „Alias, „I know“ ar net kompiuterinius žaidimus. Taip pat užtikrinome, kad visa komanda būtų aprūpinta greitaisiais Covid-19 testais, vitaminais, būtiniausiais vaistais ir saugos priemonėmis. Dėmesys žmogiškiesiems aspektams šiuo metu yra dar svarbesnis nei kasdien susitinkant įmonėje.
Kasdien tobulėti ir išlaikyti konkurencingumą padeda Kaizenai
Krizinis laikotarpis atveria didžiulių tobulėjimo galimybių. Mūsų organizacijoje išpažįstame japonišką nuolatinio tobulėjimo filosofiją – Kaizen. Jos esmė – kasdien stengtis organizuoti darbą vis efektyviau, siūlyti konkrečius veiksmus ir paskaičiuoti jų finansinę naudą. Šiuo metu mūsų komandoje artėjame prie pirmojo tūkstančio įgyvendintų Kaizenų. Organizacijoje yra žmonių, kurie kasmet pasiūlo po 20-30 patobulinimų.
Vienos kolegės siūlymu visiškai atsisakėme bet kokių popierinių dokumentų. Kitas darbuotojas pasiūlė, kaip du kartus sutrumpinti naujokų įvedimo laikotarpį. Dažnai keliaujantiems konsultantams nupirkome pagalvių, kurias jie patys pasirinko, kad komandiruočių metu galėtų geriau išsimiegoti. Rūpindamiesi darbuotojų sveikata dar pernai vasarą sukūrėme saugaus bendravimo taisykles, visus aprūpinome dezinfekcinėmis priemonėmis. Tuo metu net nenujautėme, kad įprotis naudotis jomis taps svarbus ne tik mūsų komandai, bet ir visiems gyventojams pasaulyje.
Tačiau svarbu suprasti, kad vertingi net ir nedideli patobulinimai – jie ne tik padeda efektyviau pasiekti tikslų, bet ir kuria pozityvią nuolatinio tobulėjimo dvasią – ji užtikrina konkurencingumą ir greitą augimą vėl, kai krizės praeis.
Komentaro autorius — Vidas Petraitis, efektyvios vadybos praktikų „Nortus“ įkūrėjas ir vadovas
