Dalinamės trumpa ištrauka iš Vido Petraičio interviu Sauliui Jovaišui, Delfi TV laidos „Boso valanda“ vedėjui. Laida buvo transliuojama 2019 m. vasario 27 d.
Saulius Jovaišas: Lietuvoje išleidžiama nemažai verslo literatūros ir dauguma jos yra verstiniai užsienio autorių kūriniai. Knyga “Lean: Strategija. Lyderystė. Pamokos.“ unikali tuo, kad ji yra lietuviškų įmonių sėkmės istorijų rinkinys. Vidai, ar tikrai čia surinktos realiai veikiančių įmonių sėkmės istorijos?
Vidas Petraitis: Taip, knygoje aprašomos šiuo metu Lietuvoje sėkmingai veikiančių įmonių istorijos. Ne visos jos savo kelyje turėjo vien tik sėkmių, turėjo ir klaidų, ir pamokų. Šioje knygoje Lietuvos verslo lyderiai dalijasi savo patirtimi, pasakoja, kur suklupo ir ko išmoko. Paprastai kalbant, knyga ji yra apie tai, kaip nedaryti gyvenime to, kas yra nenaudinga.
S.J.: Kaip tai praktiškai atrodo, kai LEAN, arba siekis nedaryti to, kas yra nenaudinga, tampa strategijos dalimi?
V.P.: Pirmiausia svarbu įvardinti, kad LEAN nėra kokia nors magija. Mes kalbame apie procesų valdymą, veiklos meistriškumą. Svarbu gebėti pažvelgti iš šono ir paklausti savęs: „Kodėl aš ruošiu ataskaitą, kurios niekas neskaito? Kodėl koreguoju pasikartojančias klaidas procese ir neužduodu reikiamų klausimų?“. Pastebime, kad daugelis strategijų susiduria su didžiausia kliūtimi – įgyvendinimu. Taip yra ne todėl, kad jos prastos, o todėl, kad lieka neįgyvendintos. Tokiu atveju kalbame apie strategijos išskleidimą per visus organizacijos lygmenis ir nuolatinį stebėjimą.
S.J.: Esu matęs organizacijų, kuriose žmogus yra skatinamas kelti problemas ir eskaluoti jas vadovams. Vadovai problemas liepia ištaisyti pačiam ir dar nurodo iki kada. Kitaip tariant, žmogus jaučiasi lyg sau išsikasęs duobę, ir kitą kartą jau reikės dešimt kartų daugiau pastangų, kad jis vėl keltų problemą. Kodėl tokie dalykai vyksta?
V.P.: Viena iš problemų yra ta, jog dažnai mes suasmeniname problemas sakydami, kad tai „to vadybininko problema“. Galbūt problema visai ne jo, tiesiog jis dalyvauja procese ir gali būti daugybė aplinkybių, dėl kurių kodėl tokios problemos nutinka. Kai suasmeniname problemas, žmonės ima jas slėpti ir kitą kartą nebenori jų kelti.
Tačiau vadovo vietoje kelčiau kitą klausimą. Vietoje paliepimo atlikti poryt, paklausčiau – kada atliksi? Tokiu būdu žmogus pats prisiims asmeninę atsakomybę bei įsipareigojimą.
Kalbant apie lyderystę, išskiriamos esminės dalys, į kurias svarbu atkreipti vadovų dėmesį: pirmiausia – rodyk pagarbą savo žmonėms. Kiekviena organizacija turi savo veikimo principus, vertybes. Kai kuriose organizacijose tos vertybės yra nustatytos ir viešai komunikuojamos, kai kuriose jos sklando ore. Pirmiausia reikia atsakyti sau, ar tos vertybės ir darbo principai gyvena mūsų veikloje. Taigi, jei pagarba organizacijoje yra įvardinta kaip definicija, turime sakyti konkrečiai, ar tai yra korektiškas elgesys, problemų nesuasmeninimas, įsipareigojimų vykdymas. Kitas aspektas – ar patys lyderiai ir vadovai laikosi deklaruojamų vertybių ir darbo principų. Jei ne, tuomet byra ir strategijos, ir sistemos.
S.J.: O jei pats vadovas nesilaiko deklaruojamų įmonės vertybių?
V.P.: Viskas paprasta – arba tas vadovas atsibus ir pradės keisti savo mintis, elgesį ir veiksmus. Arba šansų išgyventi tokia organizacija neturi. Yra labai geras posakis, kurį išgirdau savo studijose JAV: „Vertybių problema šiandien yra teisinė problema rytoj; teisinė problema rytoj yra ekonominė problema poryt.“
Daugelyje vadovų apklausų, pačia svarbiausia įvardinama savybė, kurią turėtų turėti kiekvienas lyderis, tai – „self-awareness“, kitaip tariant, bendras suvokimas, kas ir kur esi pats, ir kaip save suvoki aplinkoje.
S.J.: Knygos pavadinime yra dalis – pamokos. Kokios tai pamokos? Kas labiausiai užstrigo ir išliko atmintyje?
V.P.: Dvi pirmosios pamokos jau surašytos knygos viršelyje (Strategija. Lyderystė). Pirmiausia, ši veikla turi būti organizacijos strategijos dalis. Turite apsispręsti, ar efektyvumas, veiklos meistriškumas yra dalis kompanijos strategijos. Antroji dalis – pagrindinė pamoka – jei veiklos efektyvumo temos nėra dienotvarkėje, ji pradeda nykti ir ilgainiui išsikvepia. Kai išmoksti šias pamokas, neturi klaidingų iliuzijų ir supranti, kad efektyvumo kelias nėra greitas, jam reikia ilgo ir kryptingo ėjimo.
S.J.L Daugelis knygoje aprašytų įmonių Lietuvos mastu yra didelės organizacijos. Be abejo, yra daugelis procesų, kuriuos sutvarkius pasiekiama didelio efekto. Bet didžioji dalis kompanijų, veikiančių Lietuvoje, yra mažos ar vidutinės organizacijos. Kuo veiklos efektyvumo tema gali būti aktuali jiems?
V.P. Pradėti reikėtų nuo strategijos. Nedidelei kompanijai reikėtų apsispręsti, ar efektyvumas (tiksliau, jo nebuvimas) šiandien yra tema, kuri gadina jiems gyvenimą ir neleidžia daugiau užsidirbti. Strategijos nereikia kurti todėl, kad ir kiti taip elgiasi – ją reikia konstruoti dėl turimų kompleksinių problemų, arba dėl to, jog įmonė turi daug potencialo ir akivaizdu, kad sustygavus procesus galima uždirbti daugiau.
Visą laidą galite pamatyti čia.
