Noriu pasidalinti pastebėjimais, kur dažniausiai suklumpa Lietuvos įmonės, diegdamos „Lean“ filosofiją:
1. „Lean“ mada. Pasaulyje „Lean“ praktikos taikymas procesų valdyme jau yra tapęs klasika, tačiau šiandien Lietuvoje tai būtų galima pavadinti mada. Visgi ir mes turime išskirtinių pavyzdžių: „Mars Lietuva“, „Schmitz Cargobull Baltic“ arba „Thermo Fisher Scientific Baltics“. Beje, pastarosios veikla įvertinta tarptautiniu „Shingo“ apdovanojimu – tai tarsi Nobelio premijos atitikmuo versle, skiriamas už aukščiausio lygio pasiekimus tobulinant verslo procesus. Tai – organizacijos, kurias ne tik Lietuvoje, bet ir tarptautiniu mastu galima vadinti kelrodėmis. Daugelis gamybos ir paslaugų įmonių taiko „Lean“ principus kaip pamatinius, norėdamos gerai valdyti procesus organizacijoje. Taigi nenuostabu, kad besivaikydami įvairių vadybos metodikų, įmonių vadovai susidomi „Lean“.
Atvirai sakome, kad nerekomenduotume taikyti „Lean“ principus tik todėl, kad „taip daro kiti“, nes organizacija turi būti pasiruošusi pokyčiams. Pirmiausia, organizacijoje turi būti jaučiamas nepasitenkinimas esama situacija. Būtina jau turėti aiškią viziją, kuria linkme reikėtų veikti, kad įvyktų pokyčiai. Taip pat turėtumėte būti apsibrėžę, kokiais konkrečiais žingsniais judėsite link turimo įsivaizdavimo. Jei įmonės viduje ir ypač – vadovų lyderių komandoje – nesate tikri, kad esate pasirengę iš esmės peržiūrėti įmonės procesus, norimų rezultatų vargu, ar pasieksite. Jei organizacijos atsparumas pokyčiams yra didesnis nei noras tobulėti, tuomet įgyvendinti „Lean“ dar nesate subrendę.
2. „Lean“ fakultatyvas. Jei manote, kad „Lean“ gali būti tik papildomas užsiėmimas, kuris šalia pagrindinės veiklos padės kažkiek sutaupyti ar pasiekti dar geresnių rezultatų, jaučiu pareigą perspėti. „Lean“ taikymas – tai prioritetinis ir nuoširdus visos komandos pasirengimas savo veiklą nuolat (kasdien, metai po metų) vertinti kritiškai ir kaskart siekti geresnių rezultatų. Organizacija, o pirmiausia – vadovai, turi aiškiai apsispręsti, kodėl įgyvendina „Lean“. Jeigu tai daro norėdami pagerinti savo verslo procesų rodiklius (pvz., pajamas, savikainą, pristatymo laiką, klientų aptarnavimo kokybę), siekdami greičiau, pigiau ir geriau teikti paslaugas ar gaminti produktus, tuomet bus lengviau gaunamas ir aukštesnis pelnas. Jei pripažįstame, kad pelnas versle yra vienas esminių rodiklių, tuo pačiu ir apibrėžiame, kad „Lean“ įgyvendinimas negali būti tik fakultatyvi veikla. Noras veikti efektyviau tiesiog privalo būti organizacijos DNR dalimi.
4. Prioritetai arba didžiausią naudą duodantys projektai. Labai svarbu, kad organizacija aiškiai suprastų, kurie procesai atneša didžiausią vertę. „Lean“ įgyvendinimas yra orientuotas būtent į vertės kūrimą. Aiškiai apibrėžkite tokius procesus ir „Lean‘“ praktikas nukreipkite į tai, ką galėtumėte atlikti greičiau, pigiau, daugiau ir geriau. Susitelkite į tai, kas galiausiai Jums atneš daugiau pelno.
5. Darbuotojų įsitraukimas. Vis dar dažnai susiduriame su nuomone, kad tik aukščiausio lygio vadovai geriausiai žino, kaip tobulinti organizacijos veiklą ir kokių naujų iniciatyvų derėtų imtis. Tačiau kartu su vadovais aptarinėdami organizacijų struktūras visuomet klausiame – kaip panaudojate daugumos darbuotojų patirtį ir nuomonę, ką būtų galima patobulinti kasdienėje veikloje? Kokiu būdu ir kur darbuotojai dalinasi idėjomis, ką ir kaip galėtų pagerinti? Jei atsakymo į šiuos klausimus neturite – reiškia, nemotyvuojate jų dalintis savo pastebėjimais ir negaunate naudos.
Pavyzdžiui, japonas, dirbantis „Toyota“ padalinio Šiaurės Amerikoje prezidentu, taikliai pastebėjo: „Jūs, europiečiai, dažniausiai susifokusuojate ties tais patobulinimais, kuriuos „nuleidžiate“ kolektyvui iš viršaus ir taip siekiate sutaupyti dešimtis ar šimtus tūkstančių eurų. Tačiau kodėl į procesų tobulinimą mažai įtraukiate paprastus darbuotojus, kasdien dalyvaujančius įmonės veikloje ir galinčius pasiūlyti kad ir nedidelių patobulinimų, sutaupančių eurą ar dešimt? Jei įmonėje dirba šimtas darbuotojų ir kiekvienas įgyvendins nors ir nedaug sutaupančią idėją, per metus tai atneš tuos pačius šimtus tūkstančių.“
Taigi, patobulinimai organizacijose veikia ne tik „iš apačios į viršų“, bet ir priešinga kryptimi. Leiskite savo darbuotojams įgyvendinti idėjas, skatinkite dalintis, ką jie gali padaryti pigiau, greičiau ir geriau. Taip pat nepamirškite aptarti bendrų pergalių ir pasidalinti jomis su visais. Kaip pavyzdį norėtume paminėti sėkmingai veikiantį „Vilniaus degtinės“ kolektyvą, kuriame per metus kiekvienas darbuotojas įgyvendina vidutiniškai po 4 idėjas. Jų ekonominis efektas kasmet atneša po 150.000 eurų.
6. Disciplina. Galima ilgai ir daug kalbėti apie nuolatinį tobulėjimą, tačiau rezultatų pasiekiama tik kasdien atliekant sutartus darbus ir pamatuojant juos konkrečiais rodikliais. Kitaip tariant, tiksliai vykdant susitarimus ir kasdien matuojant, kas pasiekta. Praktika rodo, kad neretai suklumpama ties disciplina, kai įmonėje dėl vienokių ar kitokių priežasčių nesilaikoma sutartų procedūrų ir kasdienio rodiklių aptarimo ritmo, kai vis dažniau nuskamba ir toleruojami pasiteisinimai „buvo kitų svarbių projektų“ ar „pritrūko laiko“.
7. „Lean“ įrankių naudojimas ir žinių trūkumas. Pastebėjome, kad nemažai įmonių vadovų aktyviai domisi informacija apie „Lean“ metodus ir noriai imasi juos taikyti. Kartais tiesiog susižavėdami kitų įmonių pavyzdžiais arba norėdami panaudoti „X matricą“ ar „Katą“. Tačiau tai turi nedaug prasmės, nes reikia daryti tik tai, ką išties verta daryti. O šiam žinojimui reikia kompetencijų.
8. Naudos skaičiavimas ir pergalių šventimas. Verslo esmė – pelnas ir finansinis efektyvumas, tad jeigu organizacija yra į tai orientuota, turi aiškiai identifikuoti, kurie procesai neleidžia pasiekti didesnio pelningumo. Ir parinkti pagal juos praktikas, leidžiančias efektyvinti organizacijos veiklą. Daug organizacijų pasiekia gerų rezultatų ir naudų, tačiau nesuskaičiuoja, kiek uždirbo iš įgyvendinto patobulinimo. Tuomet paklausiame: ar galėtumėte „Eurolygoje“ įsivaizduoti „Žalgirio“ rungtynes, kurioms pasibaigus negalėtume įvardinti, kas laimėjo? Todėl neretai kyla klausimas: jei galime sau leisti neskaičiuoti naudų, tai gal galime neskaičiuoti ir pelno? Taikliai pasakė žinomas vadybos konsultantas Edvardas Demingas: „Jei nesiremiate duomenimis, esate eilinis žmogus, turintis nuomonę.“
Tik pradėję fiksuoti ir nuolat komunikuoti pasiektus rezultatus, galėsite padėti organizacijai tobulėti, o komandos tikėjimą – stiprinti. Darbuotojams svarbu žinoti, kiek ir kodėl išaugo rezultatai. Be to, labai svarbu deramai atšvęsti pergales. Ne mažiau svarbu kaip ir išgirsti himną pelnius auksą olimpiadoje ar čempionate. Atšvęskite pergalę, aptarkite, kas ją lėmė. Ir komanda dar energingiau ir labiau įkvėpta imsis kito projekto.
9. Vadovai „politikai“ arba „Lean“ delegavimas kitiems. Organizaciją į sėkmę gali vesti tik lyderiai, tikintys, kad būtina tobulėti, ir kasdien tai įrodantys asmeniniu pavyzdžiu. Tik patys vadovai atsakingi už „Lean“ praktikų taikymą. Jiems tenka atsakomybė įkvėpti komandą pokyčiams, organizuoti darbą taip, kad iš karto pasimatytų problemos. Jie turi skatinti darbuotojus pranešti apie problemas ir nedelsiant ieškoti sprendimų, taip pat prisiimti atsakomybę už darbuotojų tobulėjimą.
Apibendrinant, dar kartą norėtųsi pabrėžti – nebijokite klaidų, vertinkite jas kaip galimybę tobulėti. Sėkmingiausios pasaulyje kompanijos įgudo kasdien pastebėti problemas, mokytis iš jų ir siekti vis geresnių rezultatų. Vienas žinomiausių efektyvumo praktikų Aleksandras Skotas pasakė: „Saugokitės, jei neturite problemų. Tada jums tikrai iškilo didelė problema“.
Komentaro autorius – Vidas Petraitis, Lean.lt vadovas
